El emprendimiento, más allá de los negocios..

Muchas tienen la convicción de que emprender sólo se encuentra inserto dentro del contexto de un negocio, ganar dinero, ser exitoso empresarialmente, etc.

En mi humilde opinión, eso no es así. Ser emprendedor tiene que ver con un "actitud de vida" es aquella predisposición a ver las oportunidades donde otros sólo ven problemas, tener la disposición -corporal, anímica y espiritual- para actuar y hacer que las "cosas pasen" y estar permanentemente "pensando". La disposición reflexiva y crítica en la forma en que hacen o no las cosas, la persistente búsqueda de soluciones a los quiebres, son parte de este "espíritu emprendedor".

Como inducirán, pueden haber emprendedores en las artes, los oficios, etc. Aquellas labores que en su mayoría que incluso pasan desapercibidas para el común de los mortales, de aquellos que se preocupan por la educación, el medio ambiente y la protección de lo natural; son sin duda otras formas de emprendimiento.

Aprovecho la oportunidad para comentarles un elemento que me llamó mucho la atención y que puede graficar lo que señalo. Uno de mis mejores amigos, Pablo que vive en EEUU y trabaja en el área del turismo, se encargó de liderar una acción de publicidad. Si bien es parte de su pega o trabajo, la verdad en que la actitud que tuvo que tener para llevar a cabo esta labor, es similar a la de cualquier emprendedor.

Con una idea en mente, muy concreta y un objetivo a cumplir, se esforzó en lograr en cómo llevarla a cabo. Múltiples fueron los problemas,que transformados en desafíos logró superarlos y llegar a su cometido: poner la imagen de CHILE, nuestro país, en uno de los mercados más sofisticados, complejos y uno de los corazones del mundo: Nueva York. Hoy su logro está plasmado en las imágenes que adjunto, que demuestran lo intenso de su compromiso y lo bien que lo hizo. Te felicito hermanito.

Bueno, espero que les sirva como un pequeño ejemplo, que emprendedores hay más allá de los negocios.

Saludos


Eduardo Reyes Bade

¿Preparado para salir a buscar inversión?

Partamos de la base que cuando un negocio requiere la entrada de un inversionista es necesario que la propuesta sea concreta y convincente. Entender las motivaciones de los inversionistas es fundamental para aumentar sus posibilidades de concretar un negocio.

Ahora bien, dependiendo de lo que busca, existen ciertos elementos que debe considerar.

Si busca capital financiero. Debe considerar a lo menos los siguientes elementos en su propuesta:

• Forma Jurídica. Si la empresa se constituirá como una Sociedad de Responsabilidad Limitada o una Sociedad Anónima. Cada una de ellas tiene distintas limitaciones y flexibilidades. Usualmente se opta por las Sociedades Anónimas pues su estructura por acciones da mayor libertad para suscribirlas y transar con ellas. Además, porque la entrada, por lo general, se hace a través de aumentos de capital que compra de acciones y esta maniobra es más fácil de concretar a través de este tipo de figuras jurídicas.

• Derechos de Preferencia. Debe establecer las condiciones de las acciones, si existirán con “ciertos beneficios” o no. Por ejemplo, las acciones preferentes pueden recibir dividendos antes que las acciones ordinarias y, a veces, tienen preferencia en los montos. Un segundo ejemplo son los derechos de Suscripción Preferente y el derecho de First Refusal. El primero se refiere a la posibilidad de suscribirse a aumentos de capital futuro de la empresa. El segundo dice que, en caso de que alguno de los accionistas controladores quiera vender sus acciones a un tercero, primero tiene que ofrecérselas al inversionista y darle prioridad en la compra.

• Valorización de la empresa. Si bien es cierto que es más fácil su cálculo en la medida en que se valoricen las compañías cuando están funcionando -dado que existen niveles de facturación- igualmente es necesario asumir dicha valuación cuando un negocio es nuevo y no tiene ventas aún. Para ello existen varias metodologías de cálculo, pero sin profundizar en este tema, lo importante es que usted sepa cuanto vale su empresa, hoy y en el futuro.

• Plan de Inversión. En este caso debe señalar cuanto financiamiento está solicitando y en qué se invertirán, desglosando las partidas más importantes como inversiones en activo fijo o aquellas que tengan una proporción demasiado elevado en e total, más de 10%. Adicionalmente, debe contemplar una Carta Gantt de desembolsos, no todos los recursos son estrictamente necesarios en la puesta en marcha, muchos pueden quedar relegados para períodos posteriores.

• Propuesta de Participación. Es decir, cuanto porcentaje de la compañía le entregará al inversionista en contrapartida a los recursos solicitados. Una forma rápida de cálculo y extremadamente simplista –pero no por eso no utilizada- es dividir la inversión solicitada por los flujos descontados de caja. Un ofrecimiento que sea mayor a dicha razón, probablemente sea atractiva para el inversionista. Pero ahí es donde Usted debe negociar, porque tengo desde ya claro que ellos desearán lograr una mayor participación y entregándole un porcentaje menor de inversión.

• Governabilidad. Existen casos donde también se les ofrece a los inversionistas –aparte de una participación en la empresa- la responsabilidad de dirigir en parte las acciones estratégicas de la compañía, ocupando cargos Directivos. Las operaciones donde los inversionistas gustan de estas figuras se les denomina ‘hands on’, mientras que aquellos que les es indiferente el manejar una parte de la empresa, se les llamada ‘hands off’. Aquellos que prefieren la primera opción, usualmente lo hacen para mantener de alguna forma el control de las decisiones y además, poder aportar con algo más que inversión.

Si busca capital inteligente. Existe en la jerga de los inversionistas un término que define a aquellos que, aparte de invertir recursos financieros, colocan sus experiencias, conocimientos y contactos en las empresas. A este tipo de inversiones se les conoce como "Capital Inteligente".

Se trata de una forma de reconocimiento donde aquellos que reciben la inversión, otorgan un espacio donde reflejan el aporte no pecuniario –monetario-, pero que de una u otra forma impactan positivamente en los resultados económicos de las nuevas compañías a modo de valor en la generación de redes comerciales, ventas, alianzas, gestión, dirección estratégica, etc. en sus empresas.

En este caso lo recomendable es valorizar este aporte e incluirlo en el porcentaje de participación correspondiente al aporte financiero. No se olvide de las cláusulas que cierran estas condiciones.

Por último, es dable mencionar que no debe olvidar que los inversionistas son sujetos que al igual que Usted tienen expectativas, están orientados al logro y saben de riesgos. Por lo tanto, converse con él, descubra cuáles son sus motivaciones, qué es lo que lo mueve a interesarse por una empresa como la suya. A través de la conversación y el conocimiento descubrirá nuevas formas de seducirlo. Por lo demás, desde ya internalice que es otro tipo de matrimonio que está contrayendo.

Suerte!!


Eduardo Reyes Bade

Fuente Fotografía: Blog de Daniel Naranjo

Ejemplo de Plan de Negocios

Varios me han emprendedores me han pedido el Formato de Plan de Negocios, pero dado que es sólo una estructura, muchos desearían tener uno como ejemplo.

Pues bien, les cuento que tomé uno -que no lo hice yo para que sepan que no soy su autor original y evitar conflictos por asumir una autoría que no me corresponde- y que llegó a mis manos en el año 2000. La iniciativa nunca se llevó a cabo, aún cuando hoy existen muchos negocios relacionados, así pues, ya perdió todo valor innovativo y estratégico.

Sin embargo, la estructura es muy buena, en mi humilde opinión. Lo que hice fue editarlo para fines pedagógicos y eliminé todo tipo de antecedentes que fueran críticos o estratégicos, modificar los flujos y actualizarlo un poco con los antecedentes que he recolectado con el tiempo. Además, lo rebauticé como Southtravel.

Lo importante es que quiero que se fijen es la estructura, el contenido y foco que debe tener.

Espero les sirva.


Eduardo Reyes Bade


Plan de negocios Southtravel

Productos y servicios, cómo llegar a una curva de valor.

Hace poco les comentaba que las oportunidades nacen en la identificación de quiebres y éstos pueden en muchas ocasiones resolverse a través de productos o servicios que se hacen cargo de estos “dolores de cabezas”. Ahora bien, cuando nos referimos a ellos en el Plan de Negocio, es prudente ahondar en este punto de modo que el lector del plan logre interpretar que quien lidera el proyecto cuenta con el dominio cabal de los mismos y sabe de qué forma éstos aseguran la oportunidad de mercado.

Para comenzar, existen ciertos elementos que debe siempre destacar como lo son los aspectos diferenciadores y todos aquellos atributos que lo hace de un producto o servicio más atrayente que la competencia y el ámbito innovativo si lo tuviese. Ahora bien, cuando se trata productos existentes, hay que mucho más riguroso en estos puntos.

Dependiendo del plan de negocios y el fin que persigue, es en muchas ocasiones dable esgrimir así mismo el proceso de Investigación y desarrollo. Aunque esto va más ligado a los proyectos que involucran a lo largo de su vida la generación de conocimientos, ocurre que existen ciertos lectores que se sentirán atraídos por iniciativas donde se contemple la óptica del escalamiento, donde la identificación de los procesos que conllevarán al desarrollo de nuevos productos, será un elemento de discusión a la hora de apoyar una oportunidad de negocio u otra.

Es posible agregar en este apartado del Plan de Negocios los procesos productivos –no incluyente para os servicios por supuesto. Aquí se hace una especie de copia de los antecedentes más relevantes descritos en el estudio técnico. Claramente no es necesario transcribir el estudio completo, sino aquellas partes que sólo sean relevantes para los fines del Plan de Negocio. Es decir, si se presenta para la obtención de una transferencia tecnológica, será recomendable destacar aquella información que sea de interés para los eventuales colaboradores o transferentes de know how.

Cuando lo anterior ya ha sido plenamente descrito por el autor del plan, existe una herramienta sencilla, visual y práctica de visualizar el cómo se comportan los productos o servicios en comparación con su competencia: las “Curvas de Valor”. Esto consiste en considerar los atributos que revisten a los productos o servicios por un lado la competencia actual y por otro, la valorización que hacen un conjunto de actores –incluyendo como principal preocupación los clientes- de la oferta de valor que pretende implementar su iniciativa.

Veamos un ejemplo ilustrado en la Figura. En este caso se hice un análisis comparativo de dos incubadoras chilenas. Como atributos de valor para los clientes se consideraron: fuentes de acceso a financiamiento, tipo de apoyo a la formulación de planes de negocios, creación de redes de contactos, infraestructura, marca, entre otros elementos.

Ahora bien, cómo construir adecuadamente las curvas de valor. Primero considere los factores competitivos existentes en la actualidad y pondérelos. Una vez hecho esto, modifique las curvas de acuerdo al espacio donde desea que esté su empresa u organización. En tercer lugar, valide las ponderaciones de los atributos con sus clientes, los clientes de su competencia y los no clientes. Por último, realice las modificaciones necesarias de valorización.

Como resultado obtendrá espacios donde los atributos son semejantes a los de su competencia, pero también deberán aparecer espacios donde lisa y llanamente no se enfrentará con ella. Tenga en todo caso en cuenta que –y es un error muy común- no se puede ser bueno en todo, por lo tanto no cometa la inocencia de atribuirse únicamente buenas calificaciones en todos los atributos. En el caso de este ejemplo, los círculos rojos representan los frentes de atributos donde sus clientes identificarán que su oferta será similar a la de su competencia. En el mismo gráfico, los círculos azules representan los espacios descubiertos o abarcados por iniciativa y donde la competencia no tiene presencia.

Disponer de la claridad donde estos espacios –rojos y azules- se mueven o donde usted desea moverse, son un herramienta más para la creación y diseño de estrategias. Por ejemplo, si su iniciativa persigue competir directamente en determinados atributos, destaque en su Plan de Negocios los aspectos diferenciadores. Por el contrario, si su estrategia es crear nuevos espacios de enfrentamientos porque su adversario aún no logra su identificación, pues bien, argumente y destaque los elementos innovativos de su oferta de valor.

Recuerden por último que hablar de los productos y servicios van más allá de detallar las cualidades, sino que éstos deben ser mostrados bajo un prisma que permitan un posicionamiento estratégico deseado y que su concreción asegura un negocio rentable y atractivo.

Espero que les sirva, saludos

Eduardo Reyes Bade

Planificar lo bueno, pero también lo malo

Lo normal es que quienes están detrás de los proyectos de negocios estén tan entusiasmados con sus ideas, que sean capaces de ver los beneficios –económicos, sociales, etc.- derivados del éxito de su iniciativa. Pero, ¿qué pasa sino resulta?

En el actual entorno de mercado donde la estabilidad casi no existe y las condiciones son cambiantes como tan cierta es la gravedad, las posibilidad de que los negocios no funcionen –el riesgo inherente- hay que pensar en estrategias de salida, que cubren desde la opción de venta del negocio, hasta las opciones de refinanciación, recapitalización o reestructuración.

Si hacemos una analogía, cuando estamos frente a un laberinto la entrada es muy fácil de identificar, pero no así la salida. Los inversionistas –a través de su experiencia y ojo aguzado- tienen muy desarrollada la habilidad de detectar buenas oportunidades donde entrar, pero desean saber si Usted tiene tan claras las posibilidades de salir, de modo que a ellos un fracaso o fallo empresarial tampoco les afecte en gran medida. De ahí se deriva que las condiciones en el proceso de levantamiento de fondos –fundraising- obligan a que la fase del diseño de estrategias sea cada vez más exigente este análisis inicial y en la preparación de la salida.

Nótese que las estrategias de salida no sólo se ven en el campo de los negocios, hasta George W. Bush debió enfrentar ante el Congreso de los EE.UU. una compleja discusión sobre las estrategias de salida de las tropas en la invasión a Irak y del modo en que replegaría las fuerzas de sus tropas.

Ahora bien, dado que los horizontes donde los negocios son tan volátiles, las opciones de salidas pueden ser muchas, por lo tanto, es prudente hablar de las que regularmente puede verse enfrentado.

1. Derecho al rescate (Redemption Right)

Se establece la condición que el inversionista exige al resto de los accionistas que la empresa recompre las acciones que él adquirió en su momento mediante la capitalización, vale decir que con los fondos de la empresa se realice esta transacción. Ahora bien, esta condición es poco práctica, pues si la empresa no dispone de dichos recursos, no podrá ejecutarse.

2. Derecho de Tag Along

Esta es una de las cláusulas más conocidas y establece que los inversionistas exigirán que si las acciones –de los fundadores o controlantes de la empresa- son vendidas a un tercero, se les obliga a que éstos vendan dentro del mismo paquete las acciones de los inversores. En otras palabras, el inversionista siempre tiene derecho a sumarse a la venta.

Cuando se establece como acuerdo el Tag Along, usualmente el emprendedor, accionista controlante de la compañía, tiene derecho de solicitar el Drag Along, que es la situación inversa. En este caso son ellos quienes exigen que su participación se incluida junto a las del inversor en la venta, obviamente en los mismos términos y condiciones. Claramente los inversionistas no se sienten muy cómodos con esta cláusula, pues la consideran como una limitante al derecho de salida.

3. Derecho a demandar el IPO

Una IPO quiere decir Initial Public Offer, o sea Oferta Pública Inicial, vale decir que la venta no debe ser privada sino en forma abierta. Lo que busca el inversionista es asegurarse que sus acciones sean las que primero se venda, porque ocurre en muchos casos que los paquetes no se venden por completo y por ende, si sus acciones son las últimas en transarse, quedo preso en la compañía.

4. Otros derechos de registro (Piggy-back Registration)

Es otra de las estrategias regulares de salida, donde el inversionista obliga al empresario efectúe una venta de acciones en una oferta pública y donde el inversor va a tener derecho a sumarse también a esa venta.

5. Derecho de Forzar la Venta de la Compañía Derecho de Drag Along.

El último que se retira es el que tiene el derecho a forzar la venta de la compañía. Transcurrido el plazo que les mencionaba -entre dos y cuatro años- el inversionista puede, si el empresario no ha realizado una oferta pública, o si no vendió las acciones a un inversor estratégico, asumir el control de la compañía para venderla y forzar su venta.

Esto no es un derecho que le da la ley, sino que es un derecho adquirido contractualmente. Los inversores más exigentes van a pedir que se venda conforme él disponga. Generalmente, en este punto se negocia el plazo, o sea, se trata de alargarlo lo más posible para darle al empresario posibilidades reales de crecer y llegar a la IPO o de encontrar un inversor estratégico.

Además, se negocia el hecho de tener ingerencia en las condiciones de venta llegado el caso de que, transcurrido el plazo, no se haya recibido una oferta de compra o hecho una IPO. Aquí, entonces, se pactan mecanismos para fijar un lógico y acorde, o lo más acorde posible, al valor real que pueda tener la compañía.

Como comprenderán el tema no es sencilla ni trivial. Muchos creen que si es complejo entrar en un negocio, también lo es su salida. Por ende, planifique muy bien.

Espero que les sirva!

Saludos

Eduardo Reyes Bade

Oportunidad de Negocio

Más de alguna vez –y de seguro aún más en el último tiempo- ha escuchado o leído sobre “sea emprendedor”, “sea innovador”, “cree su propia empresa”, etc. Si bien es cierto que puede ser tentador aventurarse a emprender o llevar a cabo un proyecto o empresa, es recomendable que se asegure de tener primero una idea de negocios. Por lo general las ideas de negocios nacen a partir de las “oportunidades”.

¿Ahora bien, de dónde vienen oportunidades? Primero que todo, para descubrirlas no es necesario inventar necesariamente algo nuevo. Sino que en la mayoría de los casos nacen de la cotidianidad donde existen los llamados “quiebres”. Los quiebres -normalmente- se producen por disrupciones, insatisfacciones, problemáticas o porque las formas existentes de hacer las cosas no son lo suficientemente eficaces o eficientes para obtener los resultados deseados o para satisfacer determinadas necesidades. Aquellos que las identifican y son capaces de encontrar alguna forma de volver a la “estabilidad” o bien de satisfacer dichas necesidades encuentran las llamadas “oportunidades”.

Pero tenga en consideración que no todas las oportunidades necesariamente se transforman en negocios. Por ende, debe ser cuidadoso al evaluarla, de modo de asegurarse de haber encontrado una que represente beneficios –idealmente económicos- y que sea factible de llevarla a cabo.

Ahora bien, las oportunidades como base de las ideas de negocios, pueden afectar tanto a las empresas como a las personas. Cuando las haya definido a que grupo corresponde, es importante centrarse en identificar concretamente cuáles son los quiebres que enfrentan y cómo este “dolor de cabeza” les genera determinados costos. Tenga en consideración mientras más grande sea el dolor, más dispuestos estarán las empresas o las personas a pagar por un remedio. Una forma de enfrentar estos cuestionamientos, es a través de simples preguntas:

1. ¿Cómo se enfrenta hoy el quiebre? De una u otra forma las necesidades pueden estar siendo satisfechas en la actualidad -por productos, servicios o métodos, independiente si lo hacen del modo más efectivo. Ahora bien, compare su solución con la existente. Luego, evalúe la diferencia entre en valor que cada solución entrega. Si su oportunidad agrega más valor que lo existente, vale decir que más grande es la brecha de perfectibilidad, mayor será la oportunidad detectada.
2. ¿Qué situación enfrenta el cliente? Nos referimos al mencionado “dolor de cabeza” que enfrentan los clientes (llamaremos así a las empresas o a las personas afectados a raíz de estos quiebres). Estos dolores en la actualidad, necesariamente deben representar un costo de oportunidad, en recursos y/o tiempo. Por lo tanto, intente indagar la dimensión del costo agregado que asumen estos clientes.
3. ¿Cómo interactúa mi oferta con la situación del cliente? El cruce entre las interrogantes anteriores y el grado de calce, determinará cuan asertiva es su propuesta o idea de negocios y por consiguiente, cuan beneficiosa logre resultar para los clientes. Por supuesto, este beneficio puede traducirse en un resultado económico y de ahí, lo interesante y atrayente del negocio que se platee.

El número de clientes actuales y futuros

Una vez hecho el análisis previo, céntrese en dimensionar el número de potenciales sujetos con tienen el “dolor de cabeza” identificado y donde su idea pueda ser una vía de solución. Lo que estará haciendo en definitiva, es dimensionar el tamaño de la oportunidad. Sin entrar en el análisis de precios (dado que responde básicamente a una estrategia o camino para llegar a los clientes) a mayor número de sujetos, mayor será la oportunidad económica que represente. Pero eso no es todo. Tenga en cuenta que este examen no es suficiente, pues además debe preguntarse cuantos más serán en el futuro. Ocurre que el tamaño del mercado en el corto y mediano plazo determinarán los flujos monetarios de su iniciativa, pero en largo, la sustentabilidad económica del proyecto.

En todo caso, no se engañe con que sólo los proyectos con un gran número de potenciales clientes serán únicamente los más rentables. Existen muchos modelos de negocios donde basta un pequeño grupo de clientes que generan márgenes importantes de utilidades. Vea el caso de los relojes Rolex, que deben representar una cifra ínfima de clientes, pero cuyo valor produce atractivos retornos para sus creadores.

No se olvide de segmentar

Cuando las interrogantes anteriores han sido develadas, lo recomendable saber cómo orientar los esfuerzos en forma eficiente para alcanzar a los clientes. Una forma de hacerlo es segmentando, de modo que focalice los productos o servicios -que se derivan de la idea de negocio- estrictamente a quienes corresponde. Los segmentos de mercado identifican, a grandes rasgos, un conjunto definido de empresas o personas que reúnen determinadas características comunes e identificables. La utilidad de segmentar viene dado por la hipótesis de que no todos los sujetos tendrán el mismo grado de “dolor de cabeza”, y por ende, el remedio no les producirá la misma satisfacción, hasta el punto en que no les interese y por ende, queden fuera del grupo de potenciales clientes.

Adicionalmente, la segmentación permite crear perfiles de consumidores o arquetipos. Es prudente hacer este análisis cuando el producto o servicio no satisface a todos por igual. En la medida en que mayor sea la dispersión entre la forma en que impacta a un sujeto con respecto a otro, mayor será la necesidad de segmentar y probablemente, mayor sea el número de grupos que sean necesarios de identificar.

Una vez que haya segmentado, lo recomendable posteriormente es priorizar los segmentos, de modo de colocar en primer lugar a aquellos con más “dolor de cabeza” y en lugares posteriores a aquellos que no estén sufriendo tanto. Esta práctica de organización es muy útil a la hora de poder diseñar estrategias, vale decir, la forma en que logrará crear caminos que lo lleven a alcanzar a estos sujetos y mostrarles la oportunidad que ha desarrollado.

Para finalizar, cuando piense en la oportunidad, piense en el o los quiebres existentes y en el modo en que propuesta se hace cargo. Luego, en quienes se ven beneficiados y el tamaño que representa. De este modo, tendrá herramientas muy útiles cuando desee hacer de su oportunidad un gran negocio.

Saludos

Eduardo Reyes Bade

¿Qué es innovación?

Muchas veces cuando converso con los emprendedores sobre los elementos críticos que deben disponer en sus proyectos y sus planes de negocios, la gran piedra de tope es la "innovación".

¿Qué es realmente innovación en una idea de negocio?, ¿Cuál es la diferencia entre "novedoso" e "innovador"?

De acuerdo a Wikipedia, "innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad. Un elemento esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. No solo hay que inventar algo, si no, por ejemplo introducirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello".

Pero... ¿qué pasa cuando una innovación no le pega a la productividad? ¿Deja de ser innovación? Y además, ¿si un emprendedor innova y no resulta ello en un negocio, tampoco? Bueno, comprenderán porqué no me gusta esta definición, simplemente porque no sirve.

Sigamos. Dentro de la literatura he encontrado definiciones que le agregan otras dimensiones a la innovación y que me parece atingente destacar:

1. "la innovación está asociada al potencial de negocios que presenta ese desarrollo tecnológico. Mientras más embrionaria es la tecnología el potencial de negocios es mayor. Sin embargo, esta variable debe cruzarse con la pertinencia de desarrollar la tecnología propuesta en el país"
2. Es posible que la tecnología que proponga el proyecto no sea revolucionaria a nivel internacional, pero muy interesante para poner al día a un sector que se está quedando rezagado de acuerdo a los estándares internacionales. En este último caso, se tendría un potencial de masificación alto, pero un bajo grado de innovación internacional. Por ello, la innovación debe evaluarse en términos relativos a las otras variables y puede ser tanto nacional como internacional.

Esta dimensión casi geográfica que se le imprime al concepto es interesante, pero a la vez, genera una confusión adicional. Porque entonces yo podría decir que la transferencia de conocimientos desde el extranjero (una licencia, pro ejemplo) también podría ser considerada como innovación, sino nos ajustamos cabalmente a lo señalado. Entonces, ¿a la innovación no podemos dejarle la dimensión de que no sea algo que sea genere en Chile? Bueno, fuera también por no ser útil.

Al seguir escarbando en mis archivos encontré una presentación de Trinidad Cádiz -Directora de Turismo en CORFO- que me pareció genial. No sólo por la definición de innovación -honestamente es muy genérica- y señala: "la creación de valor a través de la transformación de
nuevas ideas y conocimientos en nuevos productos o servicios, procesos, métodos de marketing o métodos organizacionales”. Sino porque cada uno de los elementos es una dimensión de la innovación en si misma.

• Innovaciones de productos o servicios: productos o servicios nuevos o significativamente mejorados en sus características funcionales o usos previstos;
• Innovaciones de procesos: métodos nuevos o significativamente mejorados de producción o distribución, a través de equipos, técnicas o software.
• Innovaciones de métodos de marketing: cambios significativos en el diseño (mientras no altere características funcionales), empaque, venta, posicionamiento o precio de un producto o servicio.
• Innovaciones de métodos organizacionales: nuevos métodos en las prácticas de negocio, la ordenación del trabajo o en el modo en que se llevan las relaciones externas de la organización.
  

Esta forma de ver la innovación, me gustó más. Porque aparte de sacar de la ecuación que la innovación debe culminar en algo comercializable o que no puede estar presente en el país, invoca a las principales áreas donde la innovación puede agregar valor, ya sea: creando, consolidando, sosteniendo o reinventado en las áreas funcionales de las empresas.

Bueno, espero que cuando tengan que argumentar el mérito innovativo en sus proyectos, acuérdense de esta jerarquía.

Saludos


Eduardo

El Resumen Ejecutivo, clave de un buen plan de negocios

Cando se hablaba de las consideraciones para redactar un Plan de Negocios, les señalaba que uno de los elementos gravitantes era pensar en quien lo leerá, de modo de prepararlo focalizadamente. Sin embargo, es igualmente importante un elemento adicional en su producción: saber cómo hacerlo atractivo y seductor para su lectura.

Todo comienza –y más allá del título- en el Resumen Ejecutivo. Este apartado tiene por finalidad establecer muy sucintamente las ideas fuerza del negocio que se propone. Para que resulte efectivo, debe ser escrito con rigurosidad y en un tenor muy vendedor y convincente. Imagínese que su potencial lector es un inversionista quien se dedica a tiempo completo a invertir en emprendimientos. Por un lado, serán muchos los planes de negocios que lea semanalmente y por ende, el plan de negocios que usted redacte tendrá –desde un comienzo- que competir con el resto. Por otro lado, tiene que ser el más cautivador de todos para que el inversionista le dedique el tiempo suficiente para su análisis. Es muy poco probable que todos los planes de negocios que lleguen al despacho de un inversionista sean leído en su totalidad, francamente, sólo aquellos documentos que logren persuadir al lector en el resumen ejecutivo, lograrán el fin de ser leídos íntegramente.

Piense que el resumen ejecutivo es una especio de filtro natural del mismo documento, si logra allegar la atención dentro de los primeros 5 minutos, tenga por seguro que será leído completo; por el contrario, si no es convincente y motivador, la probabilidad de que el lector tenga la curiosidad de leer el resto es normalmente baja. Acaso Usted ¿no se siente más atraído por un libro con un buen título o bien con una buena descripción de su contenido en la contratapa?

Ahora bien, en la gran mayoría de los casos quienes redactan un Plan de Negocios se tientan por famoso “copy/paste” (copiar y pegar de lo que han escrito en el resto del documento). Sin embargo, muchas veces cometen el típico error de que el texto carece de coherencia por ser copias de segmentos de párrafos del plan de negocios. Cuando ello ocurre, la información mal reproducida genera confusión en su lectura y con ello, quien tenga en sus manos el plan de negocios pierda el interés sobre la iniciativa. Además, cuidado con los “copy/paste” desde Internet, porque si la información está protegida, puede ser acusado de plagio, así que tenga la precaución de verificar si es posible reproducirla.

Un buen resumen ejecutivo no debería superar una extensión superior a una página. Ahora bien, ¿qué es importante que contenga?

v la oportunidad de negocio. Es necesario que sea tan sintetizada como sea posible y resumirla en tan sólo un párrafo o un par de líneas. ¿No le ha ocurrido que cuando alguien quiere decirlo algo y lo hace extensamente con rodeos y exceso de información, le da la impresión de que no tiene claro que quiere decir? Bueno, en este caso es lo mismo, si es capaz de reproducir en tan sólo un par de líneas lo que quiere, dará la impresión inversa al ejemplo dado.

Como dice una taquillera película, “el tamaño si importa”. En este caso es el tamaño de la oportunidad, vale decir, cuán importante y grande es la oportunidad detectada y que a partir de ella es posible generar retornos de gran cuantía para quienes están persiguiéndola. De seguro al lector con lo interesante y atractiva de la idea en conjunto con la atención y hasta apetito comercial que le producirá su tamaño, asegurará la lectura del resto del plan de negocios.

v el equipo ejecutor. Todo avión necesita un piloto y mejor si es experimentado, ello genera la percepción de tener la seguridad de que el avión no se vendrá al suelo. Bueno, de la misma forma lo captan quienes leen el plan de negocios y se aseguran que quienes están detrás de su implementación reúnen las características y aptitudes para llevarlo a cabo. Para ello es recomendable no sólo señalar sus nombres, sino que en muy pocas líneas se describan sus grados académicos y particularmente su experiencia en el pasado. Hoy cada vez más personales no solamente se sienten interesados en aquellos sujetos exitosos, sino también en aquellos que suman heridas de guerra en fallos empresariales anteriores.

v el producto o servicio. Toda oportunidad o problemática detectada viene por defecto acompañada de un producto o un servicio que la satisface. Pues bien, esgrima cómo pretende solucionar los quiebres detectados y para ello, destaque los atributos diferenciadores, la propuesta de valor de su oferta, y todo aquello de los productos y servicios que comunique que su puesta en escena es coherente con la oportunidad. No profundice en temas como la estrategia comercial, el plan de marketing y temas vinculados. Ya habrá lugar para eso en el resto del documento.

v entorno y competencia. Demuestre que conoce a cabalidad la industria donde se inserta el negocio, destacando que tiene el conocimiento de las empresas que también actúan en ella, la forma de enfrentarlas, sus volúmenes de negocios, etc. Atrévase incluso a entregar los nombres de las empresas que considera como sus competidores y señalar en qué áreas se destacan y cómo llevan a cabo sus actividades; es un signo de dominio del tema, transparencia y honestidad que son bien considerados, en especial por los inversionistas. Da cuenta de que usted es un tipo preparado e informado.

v antecedentes de los resultados esperados. Esto punto es el que más esperan quienes se sienten motivados a apoyar la implementación de un negocio, los resultados esperados. Lo usual es entregar información de los resultados esperados como indicadores económicos y financieros (Valor Actual neto, Tasa Interna de Retorno, Período de Recuperación del Capital, etc.), la inversión requerida, entre otros. Ahora bien, dependiendo de la naturaleza del negocio y del sector donde se ejecute, existirán otros resultados igualmente importantes, como la generación de fuentes laborales, el impacto benéfico en el medio ambiente, educación, ayuda social, etc.

Si bien es cierto que el resumen de ejecutivo va al comienzo del plan de negocios y casi después del índice, es recomendable que su redacción se lo último que realice. De este modo tendrá una visión de conjunto más clara y concreta, lo que por supuesto le ayudará a redactarlo.

Espero les sirva.

Saludos

Eduardo Reyes

El Resumen Ejecutivo, clave de un buen plan de negocios

Cando se hablaba de las consideraciones para redactar un Plan de Negocios, les señalaba que uno de los elementos gravitantes era pensar en quien lo leerá, de modo de prepararlo focalizadamente. Sin embargo, es igualmente importante un elemento adicional en su producción: saber cómo hacerlo atractivo y seductor para su lectura.

Todo comienza –y más allá del título- en el Resumen Ejecutivo. Este apartado tiene por finalidad establecer muy sucintamente las ideas fuerza del negocio que se propone. Para que resulte efectivo, debe ser escrito con rigurosidad y en un tenor muy vendedor y convincente. Imagínese que su potencial lector es un inversionista quien se dedica a tiempo completo a invertir en emprendimientos. Por un lado, serán muchos los planes de negocios que lea semanalmente y por ende, el plan de negocios que usted redacte tendrá –desde un comienzo- que competir con el resto. Por otro lado, tiene que ser el más cautivador de todos para que el inversionista le dedique el tiempo suficiente para su análisis. Es muy poco probable que todos los planes de negocios que lleguen al despacho de un inversionista sean leído en su totalidad, francamente, sólo aquellos documentos que logren persuadir al lector en el resumen ejecutivo, lograrán el fin de ser leídos íntegramente.

Piense que el resumen ejecutivo es una especio de filtro natural del mismo documento, si logra allegar la atención dentro de los primeros 5 minutos, tenga por seguro que será leído completo; por el contrario, si no es convincente y motivador, la probabilidad de que el lector tenga la curiosidad de leer el resto es normalmente baja. Acaso Usted ¿no se siente más atraído por un libro con un buen título o bien con una buena descripción de su contenido en la contratapa?

Ahora bien, en la gran mayoría de los casos quienes redactan un Plan de Negocios se tientan por famoso “copy/paste” (copiar y pegar de lo que han escrito en el resto del documento). Sin embargo, muchas veces cometen el típico error de que el texto carece de coherencia por ser copias de segmentos de párrafos del plan de negocios. Cuando ello ocurre, la información mal reproducida genera confusión en su lectura y con ello, quien tenga en sus manos el plan de negocios pierda el interés sobre la iniciativa. Además, cuidado con los “copy/paste” desde Internet, porque si la información está protegida, puede ser acusado de plagio, así que tenga la precaución de verificar si es posible reproducirla.

Un buen resumen ejecutivo no debería superar una extensión superior a una página. Ahora bien, ¿qué es importante que contenga?

v la oportunidad de negocio. Es necesario que sea tan sintetizada como sea posible y resumirla en tan sólo un párrafo o un par de líneas. ¿No le ha ocurrido que cuando alguien quiere decirlo algo y lo hace extensamente con rodeos y exceso de información, le da la impresión de que no tiene claro que quiere decir? Bueno, en este caso es lo mismo, si es capaz de reproducir en tan sólo un par de líneas lo que quiere, dará la impresión inversa al ejemplo dado.

Como dice una taquillera película, “el tamaño si importa”. En este caso es el tamaño de la oportunidad, vale decir, cuán importante y grande es la oportunidad detectada y que a partir de ella es posible generar retornos de gran cuantía para quienes están persiguiéndola. De seguro al lector con lo interesante y atractiva de la idea en conjunto con la atención y hasta apetito comercial que le producirá su tamaño, asegurará la lectura del resto del plan de negocios.

v el equipo ejecutor. Todo avión necesita un piloto y mejor si es experimentado, ello genera la percepción de tener la seguridad de que el avión no se vendrá al suelo. Bueno, de la misma forma lo captan quienes leen el plan de negocios y se aseguran que quienes están detrás de su implementación reúnen las características y aptitudes para llevarlo a cabo. Para ello es recomendable no sólo señalar sus nombres, sino que en muy pocas líneas se describan sus grados académicos y particularmente su experiencia en el pasado. Hoy cada vez más personales no solamente se sienten interesados en aquellos sujetos exitosos, sino también en aquellos que suman heridas de guerra en fallos empresariales anteriores.

v el producto o servicio. Toda oportunidad o problemática detectada viene por defecto acompañada de un producto o un servicio que la satisface. Pues bien, esgrima cómo pretende solucionar los quiebres detectados y para ello, destaque los atributos diferenciadores, la propuesta de valor de su oferta, y todo aquello de los productos y servicios que comunique que su puesta en escena es coherente con la oportunidad. No profundice en temas como la estrategia comercial, el plan de marketing y temas vinculados. Ya habrá lugar para eso en el resto del documento.

v entorno y competencia. Demuestre que conoce a cabalidad la industria donde se inserta el negocio, destacando que tiene el conocimiento de las empresas que también actúan en ella, la forma de enfrentarlas, sus volúmenes de negocios, etc. Atrévase incluso a entregar los nombres de las empresas que considera como sus competidores y señalar en qué áreas se destacan y cómo llevan a cabo sus actividades; es un signo de dominio del tema, transparencia y honestidad que son bien considerados, en especial por los inversionistas. Da cuenta de que usted es un tipo preparado e informado.

v antecedentes de los resultados esperados. Esto punto es el que más esperan quienes se sienten motivados a apoyar la implementación de un negocio, los resultados esperados. Lo usual es entregar información de los resultados esperados como indicadores económicos y financieros (Valor Actual neto, Tasa Interna de Retorno, Período de Recuperación del Capital, etc.), la inversión requerida, entre otros. Ahora bien, dependiendo de la naturaleza del negocio y del sector donde se ejecute, existirán otros resultados igualmente importantes, como la generación de fuentes laborales, el impacto benéfico en el medio ambiente, educación, ayuda social, etc.

Si bien es cierto que el resumen de ejecutivo va al comienzo del plan de negocios y casi después del índice, es recomendable que su redacción se lo último que realice. De este modo tendrá una visión de conjunto más clara y concreta, lo que por supuesto le ayudará a redactarlo.

Espero les sirva.

Saludos

Eduardo Reyes

¿Qué es "Elevator Pitch"?

El "Elevator Pitch" o "Elevator Speech" es una técnica de discurso que resume la idea de negocio que conlleva al desarrollo de un producto, servicio o proyecto. Se llama así porque la idea es lograr entregar la información suficiente de un negocio en el tiempo en que dura subir un ascensor al último piso. Claro, no estamos hablando de un edificio de 10 pisos, obvio, es una comparación.

El término se usa generalmente dentro del contexto de las habilidades que deben desarrollar los emprendedores para poder incentivar a un potencial inversionista en muy pocos minutos. De forma rápida, concreta y certera, los emprendedores deben ser capaces de seducir con su breve discurso a aquellos quienes desee los apoye.

En mi vida, he visto muchos Elevators Pitch, sobre todo en los Foros de Inversionistas Ángeles. Pero encontré un video que me pareció muy atingente, es una especie de guía para encontrar los elementos críticos para que ustedes desarrollen el suyo.

Si alguien desea grabar el suyo, subirlo a YouTube y enviármelo, encantado le daré algunas sugerencias.

Saludos


Eduardo Reyes

Plan de Negocios, que rompe esquemas...

Cuando hablo acerca de Planes de Negocios, siempre intento no dar recetas, sino sugerencias de qué tomar en consideración y qué no. Pero debo ser muy honesto, existe un ejemplo que siempre rompe mis esquemas y mis argumentos, como aquellos ejemplos notables de planes que no calzan en lo absoluto de lo que predico.

Uno de ellos es el caso de Intel, cuyos fundadores en el año 1968 lograron poner en marcha su negocio a través del levantamiento del capital necesario de un inversionista con tan sólo un plan de 3 párrafos. El mismo que muestro al costado derecho.

¿Cual es el secreto? Los emprendedores eran tan conocidos y respetables en su ámbito que realmente no necesitaban convencer mucho. Sus credenciales hicieron que su comunidad de negocios los apoyaran.

Lo encuentro, notable.


Saludos


Eduardo

Plan de Negocios

Artículo publicado en E-Class con mi partición. Espero les guste....

Un Plan de Negocios no es un mero documento con el resultado de una serie de estudios como la evaluación de la factibilidad de una iniciativa, sus componentes técnicos, organizacionales, factores legales, medioambientales, etc. Hay que tener claro que un Plan de Negocios es el fin último por el cual se deben realizar todas estas actividades para plasmar un negocio.

Pero en la práctica, ¿qué es un Plan de Negocios? Es la forma tangible en que se muestra la materialización del cuándo, cómo, cuánto y qué de un negocio. Es un documento que en forma ordenada, estructurada y sistemática detalla los aspectos comerciales, operacionales y financieros de una iniciativa empresarial en funcionamiento o por funcionar. Podríamos decir que es como el mapa para un viajero.

Este “mapa” necesariamente debe tener un foco o un objetivo a cumplir. Dicho objetivo determina en gran medida incluso la forma en que éste debe estructurarse, porque un mismo negocio puede tener más de una forma de presentarlo. Por ejemplo, cierto negocio puede tener un único Plan, pero con un enfoque que: motive a un potencial inversionista para financiar la iniciativa; ayude al gerente a clarificar y focalizar un determinado negocio; oriente a un emprendedor en su aventura empresarial; o provea de una estructura lógica que pueda ayudar a crear y diseñar las rutas que generen futuras estrategias para una empresa actualmente en operación.

Una vez definido el objetivo y antes de lanzarse a redactar, es necesario pensar en quién lo leerá. Y es que todos percibimos e interpretamos las cosas de distinta manera y, por ende, es necesario focalizarlo. Muchos profesionales o emprendedores generan un único plan de negocios y, sin mayor cuidado o preocupación, no lo orientan de acuerdo a la persona que lo tendrá en sus manos. Si nadie va a una entrevista de trabajo con pantalones cortos, el plan de negocios también debe ser vestido para la ocasión que corresponda.

En muchos casos se comienza con un esbozo o esqueleto de lo que se quiere y es muy bueno hacerlo, pero con la debida flexibilidad. Recuerde que al igual que los negocios, los Planes de Negocios se modifican en el tiempo, es decir, carecen de linealidad. Por ende, debe contemplar que en más de una ocasión se verá obligado a modificarlo sustancialmente, pues también se desarrollan en un entorno cambiante. Como todas las cosas, tienen una determinada vida útil. Incluso hay quienes señalan –quizás exageradamente- que los planes de negocios quedan obsoletos desde el momento en que son impresos.

Ni telegrama ni testamento

En términos generales, existen básicamente tres tipos de Planes de Negocios:

o Resumido: (menos de 20 páginas) corresponde a empresas jóvenes o Star Ups, solicitudes de crédito, etc. Algunos dicen que cuanto más breve, más rentable.

o Standard: (de 20 a 40 páginas) generalmente está destinado a buscar fondos para ampliar proyectos o líneas ya en curso. Es ortodoxo y debe ser evaluado por similares. También es el que se presenta a otras empresas en fusiones, Joint Ventures, etc.

o Estratégico: también se les llama manuales y generalmente presentan sistemas protocolizados a largo lazo que se utilizan en el control de los niveles gerenciales.

Hay que notar que los Planes de Negocios no necesariamente deben ser concebidos como extensos documentos llenos de información. Deben ser lo más sucintos, concretos y seductores dentro de lo que sea posible. Para ello hay que ponerse a pensar –nuevamente– en quién lo leerá. Por ejemplo, cuando la contraparte sea un inversionista o un gerente, usualmente no disponen de mucho tiempo, por lo tanto un documento extremadamente largo le será aburrido y hasta se puede correr el riesgo de que no lo lea completo. Ahora bien, cuando son muy breves y resumidos, también puede que no se entregue toda la información necesaria y no quede del todo clara la oportunidad de negocio, perdiendo su atractivo. Por eso es necesario mantener un adecuado equilibrio.

Si bien es cierto que redactarlo implica invertir tiempo y que ello puede representar un costo, hacer un buen plan de negocios, bien redactado, estructurado y seductor, le evitará problemas en el futuro. Será un instrumento que le permitirá lograr objetivos en forma más clara e incluso evitará costos y contratiempos.

Por último, recuerde que el papel aguanta mucho. Podrá elaborar quizás el mejor plan de negocios en su versión Word, pero aún así, este documento nace con quien está detrás de su elaboración, vive dentro de su autor y esto es lo más importante para llevar a cabo un buen negocio.

El decálogo de un Plan de Negocios Existen muchas estructuras de Planes de Negocios, casi tantas como quienes los producen. Sin embargo, hay ciertos denominadores comunes. Habitualmente se incluyen a lo menos los siguientes puntos: Resumen Ejecutivo Oportunidad y Tamaño de Mercado Productos y Servicios Competencia y Entorno Equipo Ejecutor Evaluación Económica y Financiera Estrategia de Salida Factores de Riesgo y Costo de Salida Financiamiento y Expectativas de Retorno de la Inversión Propuesta de Inversión

Espero que les sirva

Saludos


Eduardo Reyes Bade
eduardo@emprenet.cl

PD: Si desean un Formato de Plan de Negocios, escríbanme y con gusto se los enviaré.

Tipos de Sociedades III

Este tipo de sociedad es una de las que más preguntan en el Post de Tipos de Sociedades.

SOCIEDAD ANÓNIMA

Es una persona jurídica conformada por accionistas que reúnen un capital común. Cada socio accionista responde hasta el monto de dinero que aportó, lo que implica que la responsabilidad es limitada.

Las sociedades anónimas son administradas por un directorio que debe tener como mínimo tres miembros, que a su vez deben elegir un gerente y un presidente.
Se caracterizan además porque las decisiones se toman por mayoría, es decir a través de la votación de todos los socios que la conforman.

El artículo 2 de la Ley 18.046 distingue dos clases de sociedades anónimas, las abiertas y las cerradas, esta distinción se repite en el artículo 1 del Reglamento de Sociedades Anónimas:

• Abiertas: corresponden a aquéllas donde se hace oferta pública de sus acciones y transan en la Bolsa. Deben inscribirse en el Registro Nacional de Valores y están sometidas a la fiscalización de la Superintendencia de Valores y Seguros.
  Deben tener 500 o más accionistas (el número de socios es ilimitado), lo cuales tienen una responsabilidad limitada al monto de sus acciones.

• Cerradas: En este caso la responsabilidad de los socios también es limitada, pero no están reguladas por la Superintendencia de Valores y Seguros.

Otros elementos que deben considerarse:

• La Sociedad Anónima es siempre comercial, así lo dispone al inciso segundo del art. 1° de la Ley 18.046 "La sociedad anónima es siempre mercantil, aún cuando se forme para la realización de negocios de carácter civil"
• Es una sociedad de "Capital": Esta sociedad está enmarcada dentro de las sociedades o asociaciones de "capitales", de esta manera, prima el elemento económico sobre el elemento humano. Aquí el vínculo societario no está fundado en la affectio societatis, ni siquiera en las razones de interés personal que pueden llevar a una persona a asociarse a otra.
• Es la posesión de acciones la que determina el vínculo, otorga derechos patrimoniales (al dividendo y al resultado de la liquidación final) y políticos (derecho de votar, de elegir y ser elegido, de participar en las juntas, de formar la voluntad social, de impugnar esos acuerdos, de integrar los diversos órganos societarios, etc.). Inclusive en la anónima moderna y en las grandes corporaciones esa participación política no se da, ya que los accionistas no intervienen mayormente, y se limitan a otorgar poder a los grupos administradores para que los representen en las juntas; y la integración de los órganos sociales de administración y fiscalización está en manos de técnicos, que no son titulares de acciones; existiendo ya una total separación entre los "dueños" del capital social y quienes gobiernan la sociedad.
• Limitación de la responsabilidad de los accionistas al monto de sus aportes; Sus obligaciones sociales se limitan exclusivamente a la integración del capital suscrito y la derivada de esa integración (evicción de bienes aportados, perjuicios por mora, etc.).

Espero que les ayude...

Saludos

Eduardo Reyes Bade

eduardo@emprenet.cl

Nota: el documento es un extracto de varios artículos recogidos en Internet, incluyendo www.emol.com y www.universia.cl

Tipos de Sociedades II

Continuando con la profundización de mi antiguo Post de Tipos de Sociedades, les dejo la siguiente descripción de otro tipo de sociedades existentes.

SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

Son sociedades de personas en que los socios responden hasta el monto de sus aportes. La sociedad de responsabilidad limitada sea civil o comercial es siempre solemne, debe constar en escritura pública, cuyo extracto debe inscribirse en el Registro de Comercio y publicarse en el Diario Oficial.

Destacando lo anterior, es una sociedad que se caracteriza porque los socios responden limitadamente por el monto de capital que aportan. Puede tener entre 2 y 50 socios, y en el caso de superar este máximo, pasa a convertirse en una sociedad colectiva con responsabilidad ilimitada.

Teóricamente y a diferencia de la sociedad anónima, este tipo de sociedad es administrada por todos los socios de común acuerdo, lo que implica que todas las decisiones deben ser tomadas por unanimidad.

Sin embargo, lo normal es que los socios designen a una persona para que administre la sociedad, que puede ser uno de los socios o un tercero, que será quien tome las decisiones.

Fue autorizada por la Ley 3.918 de fecha 14 de marzo de 1923, la cual en su artículo primero señala "Se autoriza la creación de sociedades de responsabilidad limitada de los socios, distintas de las sociedades anónimas y comandita". Pese a tener una ley especial que consagra este tipo de sociedades, el mismo art. 4 de la Ley 3.918 nos reenvía a las normas de la sociedad colectiva comercial consagradas en los artículos 349 y siguientes del Código de Comercio y al artículo 2.014 del Código Civil.

Otros elementos que deben considerarse:

• Son sociedades de personas (naturales o jurídicas).
• Son sociedades solemnes ya que se constituyen por escritura pública, la que debe ser inscrita en el Registro de Comercio y publicada por una sola vez en el Diario Oficial.
• Limitan la responsabilidad de los socios.
• Necesidad de acuerdo de la unanimidad de los socios para realizar cualquier cambio en los estatutos sociales y para ceder derechos o cuotas de la sociedad.
• Pueden ser sociedades civiles o comerciales.
• El artículo 2 inciso 2° prohibe que este tipo de sociedades se dediquen al giro bancario y que tengan más de 50 socios.

Espero que les ayude...

Saludos

Eduardo Reyes Bade

eduardo@emprenet.cl

Nota: el documento es un extracto de varios artículos recogidos en Internet, incluyendo www.emol.com y www.universia.cl

Tipos de Sociedades I

Mucha gente ha visitado mi antiguo Post de Tipos de Sociedades, así que preparé algo más sobre cada una de las que existen, por lo menos en Chile.

EMPRESAS INDIVIDUALES DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

Las empresas individuales de responsabilidad limitada fueron creadas por la ley 19.857, publicada en el Diario Oficial, con fecha 11 de febrero de 2003. La ley permitió a las personas naturales crear estas personas jurídicas con patrimonio propio distinto al de su titular, sin requerir la participación de un tercero. Fueron creadas particularmente porque las figuras legales tradicionales requerían para su formación la participación de a lo menos 2 socios, mientras que este tipo de entes jurídicos, con una sola persona es suficiente.

Hay ciertas consideraciones importantes de tener en cuenta cuando se forma una EIRL.

El primero de ello es que separa el patrimonio personal del de la empresa. De este modo y en caso de que la empresa no funcione, ésta sólo será responsable hasta el monto de lo aportado por el constituyente. Sin perjuicio de ello, existen algunas excepciones que es recomendable analizar con su abogado.

En segundo lugar, la administración de la empresa corresponderá al titular de ella –el que la fundó, quien la representa judicial y extrajudicialmente para el cumplimiento del objeto social, con todas las facultades de administración y disposición. Por lo tanto, es responsable socialmente y legalmente ante cualquier tipo de evento civil o penal.

En tercer lugar, el nombre de la empresa debe incluir el nombre del constituyente o un nombre de fantasía haciendo una referencia al objeto de la empresa más la expresión "empresa individual de responsabilidad limitada" o "E.I.R.L." El objeto de la empresa debe señalar el giro de la misma y el ramo o rubro específico en que dentro de ella se desempeñará. Como podrá deducirse, no tiene las mismas atribuciones que las anónimas, pues en este caso se hace exigible la identificación de quien crea la empresa.

Por último, la EIRL es siempre comercial cualesquiera que sea su objeto, pudiendo realizar toda clase de operaciones civiles y comerciales excepto las reservadas por ley a las sociedades anónimas. Se rigen por las disposiciones del Código de Comercio y Ley sobre empresas de responsabilidad limitada. En materia tributaria se les aplica las normas del artículo 20 de la Ley de Impuesto a la Renta.

Otros elementos que deben considerarse:

v Se autoriza a las personas naturales para constituir empresas individuales con responsabilidad limitada.

v Estas empresas deberán constituirse por escritura pública, cuyo extracto se inscribe en el registro de comercio y se publica en el Diario Oficial, (formalidades idénticas a las que la ley contempla para las sociedades de responsabilidad limitada y anónimas);

v El propietario de la empresa individual responde con su patrimonio, sólo de los aportes efectuados a la empresa. La empresa, por su parte, responde por las obligaciones generadas en el ejercicio de su actividad, con todos sus bienes.

v La administración de la empresa corresponde a su propietario, sin embargo este puede dar poderes generales o especiales para ello, a un gerente o mandatarios.

v A su vez, se establecen los mecanismos para que, en caso de fallecimiento del titular, sus herederos puedan continuar con la empresa;

v Se establece la posibilidad que una empresa individual se transforme en sociedad o que, una sociedad pueda transformarse en empresa individual, cuando su capital se reúne en manos de una sola persona.

Espero que les ayude...

Saludos

Eduardo Reyes Bade

eduardo@emprenet.cl

Nota: el documento es un extracto de varios artículos recogidos en Internet.