miércoles, junio 13, 2007

Estrategias para negocios innovadores

Este es un resumen comentado del libro "Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant", de los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Incluye mis conclusiones, algunos ejemplos y aplicaciones.

Los negocios innovadores y dinámicos tienden a disponer de un elemento diferenciador importante de sus hermanos, los negocios tradicionales. Este punto de divergencia guarda relación con la capacidad de los emprendedores de detectar e incluso, crear nuevos espacios donde antes poco o nada existía como oferta de valor.

Usualmente los negocios tradicionales se sienten fuertemente atraídos por enmarcar sus estrategias en aumento de la cuota de mercado, maximización de la rentabilidad, incrementar la tasa de recompra, etc. Por supuesto, ello supone indudablemente la existencia de competidores, con los cuales las empresas tradicionales luchan permanentemente ante escenarios competitivos a veces, desbarnizados. A estos, los autores Kim y Mauborgne, le denominan los océanos rojos, los cuales se caracterizan por las industrias existentes en la actualidad y por mercados y segmentos claramente identificables.

Sin embargo, los negocios innovadores centran su mirada en los llamados, océanos azules, los cuales movilizan sus ideas de negocios en mercados hoy desconocidos y que en muchas oportunidades tienden a crear. En su mayoría, estos negocios tienden a posicionarse en estos espacios no considerando a la competencia, pues, ocurre a veces que mirarla permanentemente invita a la imitación, disminuir los elementos diferenciadores y a crear ofertas comoditizadas. Mientras que no contemplarla, permite la posibilidad de dar rienda suelta a la creatividad y enfocarse no es sus pares, sino que en lo que realmente es importante, lo que el cliente necesita a través de ofertas innovadoras y de valor agregado.

Transgredir las fronteras de los océanos rojos hacia los azules no es una labor fácil, requiere algo más que la casualística o los accidentes afortunados, exige disponer de una actitud y una disposición mental dispuesta a romper los paradigmas más arraigados e idealmente, de un método.

Los autores proponen ciertas consideraciones con el ánimo de ayudar a definir el como crear las condiciones de un océano azul.

1. Crear nuevos espacios de consumo. Primero que todo los océanos azules no nacen del uso de una bola mágica para predecir las tendencias de una industria o sector, sino, que se generan a partir de aproximaciones sucesivas por la vía del ensayo y error. Ello no quiere decir que tenga que ser un método caótico, muy por el contrario, debe contener una estrategia estructurada y diseñada para tales efectos.

Para ello existen a lo menos 5 caminos:
El primero es competir no en su propia industria, sino que en otros sectores. Un ejemplo de ello fueron las Farmacias, quienes originalmente estaban enfocados en la venta de medicamentos, mientras que hoy, además comercializan productos alimenticios, productos para el automóvil, incluso, bebidas alcohólicas.


Posicionarse en segmentos no abordados y que no sean precisamente los definidos como estratégicos originalmente. En el mercado de los cosméticos los fabricantes se enfocaban casi irrestrictamente al mercado de los mujeres, mientras que hoy, más laboratorios desarrollan productos pare el cuidado e higiene pero en el mercado masculino.


Sustituir al mercado objetivo por otro alternativo. Por ejemplo, los laboratorios que antes se esforzaban por convencer de sus atributos a los médicos, y ahora, prefieren convencer a los clientes finales –los que en definitiva requieren de los medicamentos- de sus beneficios.

Integración de múltiples servicios y alternativas. Los malls son el mejor ejemplo de cómo las antiguas galerías de tiendas pasan a ser centros de locales dotados de un verdadero ecosistema de servicios, pasando desde la original comercialización de productos de vestimentas y equipamiento del hogar, a integrar diversión, servicios financieros, alimenticios, comunicacionales, etc.

Dejar de apelar a la estrategia por penetración en precios y concentrarse en otros motivadores que gatillan la demanda, como las emociones y los sentimientos. Las lapiceras Montt Blanc son un fiel reflejo de ello, su elemento funcional sigue siendo la escritura, sin embargo hoy son considerado un verdadero símbolo de status e imagen.

2. Centrarse en la idea global y no en los números. La tentación general de los hacedores de planificaciones estratégicas es basar todo en cómo competir en los mercados actuales, dimensionando las cuotas de mercado que se desean lograr, reducir costos, sostener o incrementar la rentabilidad, etc. Sin embargo, ello no representa más que indicadores y no precisamente una dirección estratégica de cómo enfrentar un modelo de negocios innovador.

Una herramienta sencilla, visual y práctica son las “Curvas de Valor”. Esto consiste en considerar por un lado la competencia actual y por otro, la valorización que hacen un conjunto de actores –incluyendo como principal preocupación los clientes- de los atributos de la oferta que dispone la empresa.

Veamos un ejemplo ilustrado en la Figura 1.

En este caso se hizo un análisis comparativo de dos incubadoras chilenas. Como atributos de valor para los clientes se consideraron: fuentes de acceso a financiamiento, tipo de apoyo a la formulación de planes de negocios, creación de redes de contactos, infraestructura, marca, entre otros elementos.

Ahora bien, cómo construir adecuadamente las curvas de valor. Primero considere los factores competitivos existentes en la actualidad y pondérelos. Una vez hecho esto, modifique las curvas de acuerdo al espacio donde desea que esté su empresa u organización, usando por supuesto los 5 caminos posibles mencionados en los primeros apartados. En tercer lugar, valide las ponderaciones de los atributos con sus clientes, los clientes de su competencia y los no clientes. Por último, realice las modificaciones necesarias de valorización.

Como resultado obtendrá espacios donde los atributos son semejantes a los de su competencia, pero también deberán aparecer espacios donde lisa y llanamente no se enfrentará con ella. Tenga en todo caso en cuenta que –y es un error muy común- no se puede ser bueno en todo, por lo tanto no cometa la inocencia de atribuirse únicamente buenas calificaciones en todos los atributos.

3. Ir más allá de la demanda existente. Generar nuevos espacios de mercado puede a veces para los tomadores de decisión ser algo complejo dado que no se cuentan los conocimientos empíricos, el apoyo de datos de mercado que sustenten sus pretensiones y la inseguridad en cuanto a la respuesta de un mercado inexplorado.

Adicionalmente, existe la tentación de cometer dos errores comunes a la hora de planificar estratégicamente en océanos azules, y tiene que ver con la exacerbada concentración en las necesidades de los clientes y en la preponderancia a segmentar en forma tan de nicho que se torna complejo la comercialización y con la consiguiente creación de productos y/o servicios de valor para muy pocos.
Espero que les sirva.
Eduardo Reyes Bade


miércoles, junio 06, 2007

Listado de Inscubadoras en Chile y México

Encontré este listado que considero es un gran aporte para muchos emprendedores que están buscando el lugar donde colocar y potenciar sus iniciativas emprendedoras. Lo encontré en Emprendedores.cl


Incubadoras en Chile

En México:

Bueno, ya saben por donde empezar a buscar.

Saludos

Eduardo Reyes Bade

Consideraciones para construir una Red Social

Tanto el acceso a la información relevante, disponer de visiones multidisciplinarias, detectar oportunidades, rodearse de poder, entre otros factores claves para fortalecer negocios innovadores, pasan por la construcción de redes sociales de alta performance.

La construcción de redes sociales no es una labor trivial. Implica dedicación, responsabilidad, compromiso permanente, entre otras habilidades y capacidades, que permita el cultivo de las relaciones que se forjan al interior –y por supuesto- al exterior de éstas. Fundamentalmente esta tarea esta ligada a la necesidad de imponer un sello donde la identidad de quien es el agente principal, o sea Usted, este revestida por un reconocimiento por parte de los miembros de su red, como un agente que les entregue “valor de red”. Esto quiere decir en simples palabras, que no se trata de crear redes que únicamente le satisfagan a Usted, sino que sean redes donde los miembros logren capturar en términos proporcionales el mismo interés que lo motiva a crear la red y que fueron enumeradas en un inicio.

Este último elemento es crítico para un obtener un óptimo rendimiento de las redes sociales, que valga señalar que no son lo mismo que redes de contacto. Las redes de contacto son un símil de una base de datos con nombres, apellidos, números telefónicos, correos electrónicos, etc. Por defecto, son lo más parecido a un listado inanimado de personas de gente que “uno conoce o que alguna vez conoció”.

Ahora bien, las redes sociales son más bien recursos vivos y ello lo determina fundamentalmente porque se caracterizan por estar revestidas por “relaciones” que generan valor y como tal, con el descuido, el paso del tiempo, la falta de preocupación, sufren el mismo fenómeno que los activos de una empresa: se deprecian.

Como se señaló anteriormente, los beneficios más recurrentes que se obtienen de la construcción de una red de valor vienen dados principalmente por: disponer de visiones y detectar oportunidades. Es importante destacar que estos elementos son relevantes de considerar a la hora de construir la red. Nótese que las redes poseen determinadas cualidades como tales. Por ejemplo, en muchos casos ocurre que los precursores de un negocio innovador tienden a generar redes endógenas, vale decir, donde los miembros comparten juicios de realidad muy similares, comparten intereses comunes y visiones similares a las que posee el agente de la red. En estos casos ocurre que las validaciones de los miembros como el aporte en la forma que ven el negocio tiende a ser de poco valor debido a que simplemente su apreciación del mismo se equipara con la forma en que lo percibe el ejecutor del negocio. En ello se pierde la capacidad de generar espacios de oportunidades, de discusión y de sinergias. Esto conlleva casi inevitablemente a crear redes redundantes e ineficaces.

Las redes que se forman bajo un modelo más exógeno y heterogéneo, permiten aunar visiones multidisciplinarias, acceder a información privada de fuentes diversas y que no forman parte del dominio público, disponer de juicios y críticas más creativas e imparciales y acceder a una gama más amplia de conjuntos de habilidades. En concreto, permite superar las limitaciones naturales y personales del agente a través de la colaboración y conocimientos del resto.

Como podrá observarse, las habilidades del agente no son pocas ni sencillas, pero una cualidad más es altamente necesaria, la habilidad de conectar redes con otras redes. No basta con ser un hub o cluster de contactos de una red independiente. Se hace altamente necesario y por supuesto, beneficioso para la misma red que ésta tenga la posibilidad de integrarse con otras. Para ello el agente debe cumplir con la debida estimulación para incentivar la colaboración, la integración, etc., sacando provecho del beneficio transaccional al conectar miembros entre una red y otra; y en un verdadero nodo orquestador.


Antes de terminar, les sugeriría que analizaran sus redes actuales, el potencial de requeza que en ellas y fundamentalmente las cualidades que tienen.

Pronto escribiré un pequeño ejericicio que salió en la "Harvard Business Review" en el 2005 y que muestra cómo diagnosticar su red.

Bueno, comentarios y sugerencias, serán muy bienvenidas.


Eduardo Reyes Bade
eduardo@emprenet.cl


PD: aqui esta el documento en versión word.
Consideraciones para Construir una Red de Apoyo.doc