lunes, noviembre 26, 2007

Planificar lo bueno, pero también lo malo

Lo normal es que quienes están detrás de los proyectos de negocios estén tan entusiasmados con sus ideas, que sean capaces de ver los beneficios –económicos, sociales, etc.- derivados del éxito de su iniciativa. Pero, ¿qué pasa sino resulta?

En el actual entorno de mercado donde la estabilidad casi no existe y las condiciones son cambiantes como tan cierta es la gravedad, las posibilidad de que los negocios no funcionen –el riesgo inherente- hay que pensar en estrategias de salida, que cubren desde la opción de venta del negocio, hasta las opciones de refinanciación, recapitalización o reestructuración.

Si hacemos una analogía, cuando estamos frente a un laberinto la entrada es muy fácil de identificar, pero no así la salida. Los inversionistas –a través de su experiencia y ojo aguzado- tienen muy desarrollada la habilidad de detectar buenas oportunidades donde entrar, pero desean saber si Usted tiene tan claras las posibilidades de salir, de modo que a ellos un fracaso o fallo empresarial tampoco les afecte en gran medida. De ahí se deriva que las condiciones en el proceso de levantamiento de fondos –fundraising- obligan a que la fase del diseño de estrategias sea cada vez más exigente este análisis inicial y en la preparación de la salida.

Nótese que las estrategias de salida no sólo se ven en el campo de los negocios, hasta George W. Bush debió enfrentar ante el Congreso de los EE.UU. una compleja discusión sobre las estrategias de salida de las tropas en la invasión a Irak y del modo en que replegaría las fuerzas de sus tropas.

Ahora bien, dado que los horizontes donde los negocios son tan volátiles, las opciones de salidas pueden ser muchas, por lo tanto, es prudente hablar de las que regularmente puede verse enfrentado.

1. Derecho al rescate (Redemption Right)

Se establece la condición que el inversionista exige al resto de los accionistas que la empresa recompre las acciones que él adquirió en su momento mediante la capitalización, vale decir que con los fondos de la empresa se realice esta transacción. Ahora bien, esta condición es poco práctica, pues si la empresa no dispone de dichos recursos, no podrá ejecutarse.

2. Derecho de Tag Along

Esta es una de las cláusulas más conocidas y establece que los inversionistas exigirán que si las acciones –de los fundadores o controlantes de la empresa- son vendidas a un tercero, se les obliga a que éstos vendan dentro del mismo paquete las acciones de los inversores. En otras palabras, el inversionista siempre tiene derecho a sumarse a la venta.

Cuando se establece como acuerdo el Tag Along, usualmente el emprendedor, accionista controlante de la compañía, tiene derecho de solicitar el Drag Along, que es la situación inversa. En este caso son ellos quienes exigen que su participación se incluida junto a las del inversor en la venta, obviamente en los mismos términos y condiciones. Claramente los inversionistas no se sienten muy cómodos con esta cláusula, pues la consideran como una limitante al derecho de salida.

3. Derecho a demandar el IPO

Una IPO quiere decir Initial Public Offer, o sea Oferta Pública Inicial, vale decir que la venta no debe ser privada sino en forma abierta. Lo que busca el inversionista es asegurarse que sus acciones sean las que primero se venda, porque ocurre en muchos casos que los paquetes no se venden por completo y por ende, si sus acciones son las últimas en transarse, quedo preso en la compañía.

4. Otros derechos de registro (Piggy-back Registration)

Es otra de las estrategias regulares de salida, donde el inversionista obliga al empresario efectúe una venta de acciones en una oferta pública y donde el inversor va a tener derecho a sumarse también a esa venta.

5. Derecho de Forzar la Venta de la Compañía Derecho de Drag Along.

El último que se retira es el que tiene el derecho a forzar la venta de la compañía. Transcurrido el plazo que les mencionaba -entre dos y cuatro años- el inversionista puede, si el empresario no ha realizado una oferta pública, o si no vendió las acciones a un inversor estratégico, asumir el control de la compañía para venderla y forzar su venta.

Esto no es un derecho que le da la ley, sino que es un derecho adquirido contractualmente. Los inversores más exigentes van a pedir que se venda conforme él disponga. Generalmente, en este punto se negocia el plazo, o sea, se trata de alargarlo lo más posible para darle al empresario posibilidades reales de crecer y llegar a la IPO o de encontrar un inversor estratégico.

Además, se negocia el hecho de tener ingerencia en las condiciones de venta llegado el caso de que, transcurrido el plazo, no se haya recibido una oferta de compra o hecho una IPO. Aquí, entonces, se pactan mecanismos para fijar un lógico y acorde, o lo más acorde posible, al valor real que pueda tener la compañía.

Como comprenderán el tema no es sencilla ni trivial. Muchos creen que si es complejo entrar en un negocio, también lo es su salida. Por ende, planifique muy bien.


Espero que les sirva!

Saludos

Eduardo Reyes Bade

Oportunidad de Negocio

Más de alguna vez –y de seguro aún más en el último tiempo- ha escuchado o leído sobre “sea emprendedor”, “sea innovador”, “cree su propia empresa”, etc. Si bien es cierto que puede ser tentador aventurarse a emprender o llevar a cabo un proyecto o empresa, es recomendable que se asegure de tener primero una idea de negocios. Por lo general las ideas de negocios nacen a partir de las “oportunidades”.

¿Ahora bien, de dónde vienen oportunidades? Primero que todo, para descubrirlas no es necesario inventar necesariamente algo nuevo. Sino que en la mayoría de los casos nacen de la cotidianidad donde existen los llamados “quiebres”. Los quiebres -normalmente- se producen por disrupciones, insatisfacciones, problemáticas o porque las formas existentes de hacer las cosas no son lo suficientemente eficaces o eficientes para obtener los resultados deseados o para satisfacer determinadas necesidades. Aquellos que las identifican y son capaces de encontrar alguna forma de volver a la “estabilidad” o bien de satisfacer dichas necesidades encuentran las llamadas “oportunidades”.

Pero tenga en consideración que no todas las oportunidades necesariamente se transforman en negocios. Por ende, debe ser cuidadoso al evaluarla, de modo de asegurarse de haber encontrado una que represente beneficios –idealmente económicos- y que sea factible de llevarla a cabo.

Ahora bien, las oportunidades como base de las ideas de negocios, pueden afectar tanto a las empresas como a las personas. Cuando las haya definido a que grupo corresponde, es importante centrarse en identificar concretamente cuáles son los quiebres que enfrentan y cómo este “dolor de cabeza” les genera determinados costos. Tenga en consideración mientras más grande sea el dolor, más dispuestos estarán las empresas o las personas a pagar por un remedio. Una forma de enfrentar estos cuestionamientos, es a través de simples preguntas:

  1. ¿Cómo se enfrenta hoy el quiebre? De una u otra forma las necesidades pueden estar siendo satisfechas en la actualidad -por productos, servicios o métodos, independiente si lo hacen del modo más efectivo. Ahora bien, compare su solución con la existente. Luego, evalúe la diferencia entre en valor que cada solución entrega. Si su oportunidad agrega más valor que lo existente, vale decir que más grande es la brecha de perfectibilidad, mayor será la oportunidad detectada.
  2. ¿Qué situación enfrenta el cliente? Nos referimos al mencionado “dolor de cabeza” que enfrentan los clientes (llamaremos así a las empresas o a las personas afectados a raíz de estos quiebres). Estos dolores en la actualidad, necesariamente deben representar un costo de oportunidad, en recursos y/o tiempo. Por lo tanto, intente indagar la dimensión del costo agregado que asumen estos clientes.
  3. ¿Cómo interactúa mi oferta con la situación del cliente? El cruce entre las interrogantes anteriores y el grado de calce, determinará cuan asertiva es su propuesta o idea de negocios y por consiguiente, cuan beneficiosa logre resultar para los clientes. Por supuesto, este beneficio puede traducirse en un resultado económico y de ahí, lo interesante y atrayente del negocio que se platee.

El número de clientes actuales y futuros

Una vez hecho el análisis previo, céntrese en dimensionar el número de potenciales sujetos con tienen el “dolor de cabeza” identificado y donde su idea pueda ser una vía de solución. Lo que estará haciendo en definitiva, es dimensionar el tamaño de la oportunidad. Sin entrar en el análisis de precios (dado que responde básicamente a una estrategia o camino para llegar a los clientes) a mayor número de sujetos, mayor será la oportunidad económica que represente. Pero eso no es todo. Tenga en cuenta que este examen no es suficiente, pues además debe preguntarse cuantos más serán en el futuro. Ocurre que el tamaño del mercado en el corto y mediano plazo determinarán los flujos monetarios de su iniciativa, pero en largo, la sustentabilidad económica del proyecto.

En todo caso, no se engañe con que sólo los proyectos con un gran número de potenciales clientes serán únicamente los más rentables. Existen muchos modelos de negocios donde basta un pequeño grupo de clientes que generan márgenes importantes de utilidades. Vea el caso de los relojes Rolex, que deben representar una cifra ínfima de clientes, pero cuyo valor produce atractivos retornos para sus creadores.

No se olvide de segmentar

Cuando las interrogantes anteriores han sido develadas, lo recomendable saber cómo orientar los esfuerzos en forma eficiente para alcanzar a los clientes. Una forma de hacerlo es segmentando, de modo que focalice los productos o servicios -que se derivan de la idea de negocio- estrictamente a quienes corresponde. Los segmentos de mercado identifican, a grandes rasgos, un conjunto definido de empresas o personas que reúnen determinadas características comunes e identificables. La utilidad de segmentar viene dado por la hipótesis de que no todos los sujetos tendrán el mismo grado de “dolor de cabeza”, y por ende, el remedio no les producirá la misma satisfacción, hasta el punto en que no les interese y por ende, queden fuera del grupo de potenciales clientes.

Adicionalmente, la segmentación permite crear perfiles de consumidores o arquetipos. Es prudente hacer este análisis cuando el producto o servicio no satisface a todos por igual. En la medida en que mayor sea la dispersión entre la forma en que impacta a un sujeto con respecto a otro, mayor será la necesidad de segmentar y probablemente, mayor sea el número de grupos que sean necesarios de identificar.

Una vez que haya segmentado, lo recomendable posteriormente es priorizar los segmentos, de modo de colocar en primer lugar a aquellos con más “dolor de cabeza” y en lugares posteriores a aquellos que no estén sufriendo tanto. Esta práctica de organización es muy útil a la hora de poder diseñar estrategias, vale decir, la forma en que logrará crear caminos que lo lleven a alcanzar a estos sujetos y mostrarles la oportunidad que ha desarrollado.

Para finalizar, cuando piense en la oportunidad, piense en el o los quiebres existentes y en el modo en que propuesta se hace cargo. Luego, en quienes se ven beneficiados y el tamaño que representa. De este modo, tendrá herramientas muy útiles cuando desee hacer de su oportunidad un gran negocio.

Saludos


Eduardo Reyes Bade




jueves, noviembre 08, 2007

¿Qué es innovación?

Muchas veces cuando converso con los emprendedores sobre los elementos críticos que deben disponer en sus proyectos y sus planes de negocios, la gran piedra de tope es la "innovación".

¿Qué es realmente innovación en una idea de negocio?, ¿Cuál es la diferencia entre "novedoso" e "innovador"?

De acuerdo a Wikipedia, "innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad. Un elemento esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. No solo hay que inventar algo, si no, por ejemplo introducirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello".

Pero... ¿qué pasa cuando una innovación no le pega a la productividad? ¿Deja de ser innovación? Y además, ¿si un emprendedor innova y no resulta ello en un negocio, tampoco? Bueno, comprenderán porqué no me gusta esta definición, simplemente porque no sirve.

Sigamos. Dentro de la literatura he encontrado definiciones que le agregan otras dimensiones a la innovación y que me parece atingente destacar:
  1. "la innovación está asociada al potencial de negocios que presenta ese desarrollo tecnológico. Mientras más embrionaria es la tecnología el potencial de negocios es mayor. Sin embargo, esta variable debe cruzarse con la pertinencia de desarrollar la tecnología propuesta en el país"
  2. Es posible que la tecnología que proponga el proyecto no sea revolucionaria a nivel internacional, pero muy interesante para poner al día a un sector que se está quedando rezagado de acuerdo a los estándares internacionales. En este último caso, se tendría un potencial de masificación alto, pero un bajo grado de innovación internacional. Por ello, la innovación debe evaluarse en términos relativos a las otras variables y puede ser tanto nacional como internacional.
Esta dimensión casi geográfica que se le imprime al concepto es interesante, pero a la vez, genera una confusión adicional. Porque entonces yo podría decir que la transferencia de conocimientos desde el extranjero (una licencia, pro ejemplo) también podría ser considerada como innovación, sino nos ajustamos cabalmente a lo señalado. Entonces, ¿a la innovación no podemos dejarle la dimensión de que no sea algo que sea genere en Chile? Bueno, fuera también por no ser útil.

Al seguir escarbando en mis archivos encontré una presentación de Trinidad Cádiz -Directora de Turismo en CORFO- que me pareció genial. No sólo por la definición de innovación -honestamente es muy genérica- y señala: "la creación de valor a través de la transformación de
nuevas ideas y conocimientos en nuevos productos o servicios, procesos, métodos de marketing o métodos organizacionales”. Sino porque cada uno de los elementos es una dimensión de la innovación en si misma.
  • Innovaciones de productos o servicios: productos o servicios nuevos o significativamente mejorados en sus características funcionales o usos previstos;
  • Innovaciones de procesos: métodos nuevos o significativamente mejorados de producción o distribución, a través de equipos, técnicas o software.
  • Innovaciones de métodos de marketing: cambios significativos en el diseño (mientras no altere características funcionales), empaque, venta, posicionamiento o precio de un producto o servicio.
  • Innovaciones de métodos organizacionales: nuevos métodos en las prácticas de negocio, la ordenación del trabajo o en el modo en que se llevan las relaciones externas de la organización.
Esta forma de ver la innovación, me gustó más. Porque aparte de sacar de la ecuación que la innovación debe culminar en algo comercializable o que no puede estar presente en el país, invoca a las principales áreas donde la innovación puede agregar valor, ya sea: creando, consolidando, sosteniendo o reinventado en las áreas funcionales de las empresas.

Bueno, espero que cuando tengan que argumentar el mérito innovativo en sus proyectos, acuérdense de esta jerarquía.

Saludos


Eduardo

martes, noviembre 06, 2007

El Resumen Ejecutivo, clave de un buen plan de negocios

Cando se hablaba de las consideraciones para redactar un Plan de Negocios, les señalaba que uno de los elementos gravitantes era pensar en quien lo leerá, de modo de prepararlo focalizadamente. Sin embargo, es igualmente importante un elemento adicional en su producción: saber cómo hacerlo atractivo y seductor para su lectura.

Todo comienza –y más allá del título- en el Resumen Ejecutivo. Este apartado tiene por finalidad establecer muy sucintamente las ideas fuerza del negocio que se propone. Para que resulte efectivo, debe ser escrito con rigurosidad y en un tenor muy vendedor y convincente. Imagínese que su potencial lector es un inversionista quien se dedica a tiempo completo a invertir en emprendimientos. Por un lado, serán muchos los planes de negocios que lea semanalmente y por ende, el plan de negocios que usted redacte tendrá –desde un comienzo- que competir con el resto. Por otro lado, tiene que ser el más cautivador de todos para que el inversionista le dedique el tiempo suficiente para su análisis. Es muy poco probable que todos los planes de negocios que lleguen al despacho de un inversionista sean leído en su totalidad, francamente, sólo aquellos documentos que logren persuadir al lector en el resumen ejecutivo, lograrán el fin de ser leídos íntegramente.

Piense que el resumen ejecutivo es una especio de filtro natural del mismo documento, si logra allegar la atención dentro de los primeros 5 minutos, tenga por seguro que será leído completo; por el contrario, si no es convincente y motivador, la probabilidad de que el lector tenga la curiosidad de leer el resto es normalmente baja. Acaso Usted ¿no se siente más atraído por un libro con un buen título o bien con una buena descripción de su contenido en la contratapa?

Ahora bien, en la gran mayoría de los casos quienes redactan un Plan de Negocios se tientan por famoso “copy/paste” (copiar y pegar de lo que han escrito en el resto del documento). Sin embargo, muchas veces cometen el típico error de que el texto carece de coherencia por ser copias de segmentos de párrafos del plan de negocios. Cuando ello ocurre, la información mal reproducida genera confusión en su lectura y con ello, quien tenga en sus manos el plan de negocios pierda el interés sobre la iniciativa. Además, cuidado con los “copy/paste” desde Internet, porque si la información está protegida, puede ser acusado de plagio, así que tenga la precaución de verificar si es posible reproducirla.

Un buen resumen ejecutivo no debería superar una extensión superior a una página. Ahora bien, ¿qué es importante que contenga?

v la oportunidad de negocio. Es necesario que sea tan sintetizada como sea posible y resumirla en tan sólo un párrafo o un par de líneas. ¿No le ha ocurrido que cuando alguien quiere decirlo algo y lo hace extensamente con rodeos y exceso de información, le da la impresión de que no tiene claro que quiere decir? Bueno, en este caso es lo mismo, si es capaz de reproducir en tan sólo un par de líneas lo que quiere, dará la impresión inversa al ejemplo dado.

Como dice una taquillera película, “el tamaño si importa”. En este caso es el tamaño de la oportunidad, vale decir, cuán importante y grande es la oportunidad detectada y que a partir de ella es posible generar retornos de gran cuantía para quienes están persiguiéndola. De seguro al lector con lo interesante y atractiva de la idea en conjunto con la atención y hasta apetito comercial que le producirá su tamaño, asegurará la lectura del resto del plan de negocios.

v el equipo ejecutor. Todo avión necesita un piloto y mejor si es experimentado, ello genera la percepción de tener la seguridad de que el avión no se vendrá al suelo. Bueno, de la misma forma lo captan quienes leen el plan de negocios y se aseguran que quienes están detrás de su implementación reúnen las características y aptitudes para llevarlo a cabo. Para ello es recomendable no sólo señalar sus nombres, sino que en muy pocas líneas se describan sus grados académicos y particularmente su experiencia en el pasado. Hoy cada vez más personales no solamente se sienten interesados en aquellos sujetos exitosos, sino también en aquellos que suman heridas de guerra en fallos empresariales anteriores.

v el producto o servicio. Toda oportunidad o problemática detectada viene por defecto acompañada de un producto o un servicio que la satisface. Pues bien, esgrima cómo pretende solucionar los quiebres detectados y para ello, destaque los atributos diferenciadores, la propuesta de valor de su oferta, y todo aquello de los productos y servicios que comunique que su puesta en escena es coherente con la oportunidad. No profundice en temas como la estrategia comercial, el plan de marketing y temas vinculados. Ya habrá lugar para eso en el resto del documento.

v entorno y competencia. Demuestre que conoce a cabalidad la industria donde se inserta el negocio, destacando que tiene el conocimiento de las empresas que también actúan en ella, la forma de enfrentarlas, sus volúmenes de negocios, etc. Atrévase incluso a entregar los nombres de las empresas que considera como sus competidores y señalar en qué áreas se destacan y cómo llevan a cabo sus actividades; es un signo de dominio del tema, transparencia y honestidad que son bien considerados, en especial por los inversionistas. Da cuenta de que usted es un tipo preparado e informado.

v antecedentes de los resultados esperados. Esto punto es el que más esperan quienes se sienten motivados a apoyar la implementación de un negocio, los resultados esperados. Lo usual es entregar información de los resultados esperados como indicadores económicos y financieros (Valor Actual neto, Tasa Interna de Retorno, Período de Recuperación del Capital, etc.), la inversión requerida, entre otros. Ahora bien, dependiendo de la naturaleza del negocio y del sector donde se ejecute, existirán otros resultados igualmente importantes, como la generación de fuentes laborales, el impacto benéfico en el medio ambiente, educación, ayuda social, etc.


Si bien es cierto que el resumen de ejecutivo va al comienzo del plan de negocios y casi después del índice, es recomendable que su redacción se lo último que realice. De este modo tendrá una visión de conjunto más clara y concreta, lo que por supuesto le ayudará a redactarlo.

Espero les sirva.

Saludos

Eduardo Reyes


El Resumen Ejecutivo, clave de un buen plan de negocios

Cando se hablaba de las consideraciones para redactar un Plan de Negocios, les señalaba que uno de los elementos gravitantes era pensar en quien lo leerá, de modo de prepararlo focalizadamente. Sin embargo, es igualmente importante un elemento adicional en su producción: saber cómo hacerlo atractivo y seductor para su lectura.

Todo comienza –y más allá del título- en el Resumen Ejecutivo. Este apartado tiene por finalidad establecer muy sucintamente las ideas fuerza del negocio que se propone. Para que resulte efectivo, debe ser escrito con rigurosidad y en un tenor muy vendedor y convincente. Imagínese que su potencial lector es un inversionista quien se dedica a tiempo completo a invertir en emprendimientos. Por un lado, serán muchos los planes de negocios que lea semanalmente y por ende, el plan de negocios que usted redacte tendrá –desde un comienzo- que competir con el resto. Por otro lado, tiene que ser el más cautivador de todos para que el inversionista le dedique el tiempo suficiente para su análisis. Es muy poco probable que todos los planes de negocios que lleguen al despacho de un inversionista sean leído en su totalidad, francamente, sólo aquellos documentos que logren persuadir al lector en el resumen ejecutivo, lograrán el fin de ser leídos íntegramente.

Piense que el resumen ejecutivo es una especio de filtro natural del mismo documento, si logra allegar la atención dentro de los primeros 5 minutos, tenga por seguro que será leído completo; por el contrario, si no es convincente y motivador, la probabilidad de que el lector tenga la curiosidad de leer el resto es normalmente baja. Acaso Usted ¿no se siente más atraído por un libro con un buen título o bien con una buena descripción de su contenido en la contratapa?

Ahora bien, en la gran mayoría de los casos quienes redactan un Plan de Negocios se tientan por famoso “copy/paste” (copiar y pegar de lo que han escrito en el resto del documento). Sin embargo, muchas veces cometen el típico error de que el texto carece de coherencia por ser copias de segmentos de párrafos del plan de negocios. Cuando ello ocurre, la información mal reproducida genera confusión en su lectura y con ello, quien tenga en sus manos el plan de negocios pierda el interés sobre la iniciativa. Además, cuidado con los “copy/paste” desde Internet, porque si la información está protegida, puede ser acusado de plagio, así que tenga la precaución de verificar si es posible reproducirla.

Un buen resumen ejecutivo no debería superar una extensión superior a una página. Ahora bien, ¿qué es importante que contenga?

v la oportunidad de negocio. Es necesario que sea tan sintetizada como sea posible y resumirla en tan sólo un párrafo o un par de líneas. ¿No le ha ocurrido que cuando alguien quiere decirlo algo y lo hace extensamente con rodeos y exceso de información, le da la impresión de que no tiene claro que quiere decir? Bueno, en este caso es lo mismo, si es capaz de reproducir en tan sólo un par de líneas lo que quiere, dará la impresión inversa al ejemplo dado.

Como dice una taquillera película, “el tamaño si importa”. En este caso es el tamaño de la oportunidad, vale decir, cuán importante y grande es la oportunidad detectada y que a partir de ella es posible generar retornos de gran cuantía para quienes están persiguiéndola. De seguro al lector con lo interesante y atractiva de la idea en conjunto con la atención y hasta apetito comercial que le producirá su tamaño, asegurará la lectura del resto del plan de negocios.

v el equipo ejecutor. Todo avión necesita un piloto y mejor si es experimentado, ello genera la percepción de tener la seguridad de que el avión no se vendrá al suelo. Bueno, de la misma forma lo captan quienes leen el plan de negocios y se aseguran que quienes están detrás de su implementación reúnen las características y aptitudes para llevarlo a cabo. Para ello es recomendable no sólo señalar sus nombres, sino que en muy pocas líneas se describan sus grados académicos y particularmente su experiencia en el pasado. Hoy cada vez más personales no solamente se sienten interesados en aquellos sujetos exitosos, sino también en aquellos que suman heridas de guerra en fallos empresariales anteriores.

v el producto o servicio. Toda oportunidad o problemática detectada viene por defecto acompañada de un producto o un servicio que la satisface. Pues bien, esgrima cómo pretende solucionar los quiebres detectados y para ello, destaque los atributos diferenciadores, la propuesta de valor de su oferta, y todo aquello de los productos y servicios que comunique que su puesta en escena es coherente con la oportunidad. No profundice en temas como la estrategia comercial, el plan de marketing y temas vinculados. Ya habrá lugar para eso en el resto del documento.

v entorno y competencia. Demuestre que conoce a cabalidad la industria donde se inserta el negocio, destacando que tiene el conocimiento de las empresas que también actúan en ella, la forma de enfrentarlas, sus volúmenes de negocios, etc. Atrévase incluso a entregar los nombres de las empresas que considera como sus competidores y señalar en qué áreas se destacan y cómo llevan a cabo sus actividades; es un signo de dominio del tema, transparencia y honestidad que son bien considerados, en especial por los inversionistas. Da cuenta de que usted es un tipo preparado e informado.

v antecedentes de los resultados esperados. Esto punto es el que más esperan quienes se sienten motivados a apoyar la implementación de un negocio, los resultados esperados. Lo usual es entregar información de los resultados esperados como indicadores económicos y financieros (Valor Actual neto, Tasa Interna de Retorno, Período de Recuperación del Capital, etc.), la inversión requerida, entre otros. Ahora bien, dependiendo de la naturaleza del negocio y del sector donde se ejecute, existirán otros resultados igualmente importantes, como la generación de fuentes laborales, el impacto benéfico en el medio ambiente, educación, ayuda social, etc.


Si bien es cierto que el resumen de ejecutivo va al comienzo del plan de negocios y casi después del índice, es recomendable que su redacción se lo último que realice. De este modo tendrá una visión de conjunto más clara y concreta, lo que por supuesto le ayudará a redactarlo.

Espero les sirva.

Saludos

Eduardo Reyes