Este es un resumen comentado del libro "Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant", de los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Incluye mis conclusiones, algunos ejemplos y aplicaciones.
Los negocios innovadores y dinámicos tienden a disponer de un elemento diferenciador importante de sus hermanos, los negocios tradicionales. Este punto de divergencia guarda relación con la capacidad de los emprendedores de detectar e incluso, crear nuevos espacios donde antes poco o nada existía como oferta de valor.
Usualmente los negocios tradicionales se sienten fuertemente atraídos por enmarcar sus estrategias en aumento de la cuota de mercado, maximización de la rentabilidad, incrementar la tasa de recompra, etc. Por supuesto, ello supone indudablemente la existencia de competidores, con los cuales las empresas tradicionales luchan permanentemente ante escenarios competitivos a veces, desbarnizados. A estos, los autores Kim y Mauborgne, le denominan los océanos rojos, los cuales se caracterizan por las industrias existentes en la actualidad y por mercados y segmentos claramente identificables.
Sin embargo, los negocios innovadores centran su mirada en los llamados, océanos azules, los cuales movilizan sus ideas de negocios en mercados hoy desconocidos y que en muchas oportunidades tienden a crear. En su mayoría, estos negocios tienden a posicionarse en estos espacios no considerando a la competencia, pues, ocurre a veces que mirarla permanentemente invita a la imitación, disminuir los elementos diferenciadores y a crear ofertas comoditizadas. Mientras que no contemplarla, permite la posibilidad de dar rienda suelta a la creatividad y enfocarse no es sus pares, sino que en lo que realmente es importante, lo que el cliente necesita a través de ofertas innovadoras y de valor agregado.
Transgredir las fronteras de los océanos rojos hacia los azules no es una labor fácil, requiere algo más que la casualística o los accidentes afortunados, exige disponer de una actitud y una disposición mental dispuesta a romper los paradigmas más arraigados e idealmente, de un método.
Los autores proponen ciertas consideraciones con el ánimo de ayudar a definir el como crear las condiciones de un océano azul.
1. Crear nuevos espacios de consumo. Primero que todo los océanos azules no nacen del uso de una bola mágica para predecir las tendencias de una industria o sector, sino, que se generan a partir de aproximaciones sucesivas por la vía del ensayo y error. Ello no quiere decir que tenga que ser un método caótico, muy por el contrario, debe contener una estrategia estructurada y diseñada para tales efectos.
Para ello existen a lo menos 5 caminos:
El primero es competir no en su propia industria, sino que en otros sectores. Un ejemplo de ello fueron las Farmacias, quienes originalmente estaban enfocados en la venta de medicamentos, mientras que hoy, además comercializan productos alimenticios, productos para el automóvil, incluso, bebidas alcohólicas.
Los negocios innovadores y dinámicos tienden a disponer de un elemento diferenciador importante de sus hermanos, los negocios tradicionales. Este punto de divergencia guarda relación con la capacidad de los emprendedores de detectar e incluso, crear nuevos espacios donde antes poco o nada existía como oferta de valor.
Usualmente los negocios tradicionales se sienten fuertemente atraídos por enmarcar sus estrategias en aumento de la cuota de mercado, maximización de la rentabilidad, incrementar la tasa de recompra, etc. Por supuesto, ello supone indudablemente la existencia de competidores, con los cuales las empresas tradicionales luchan permanentemente ante escenarios competitivos a veces, desbarnizados. A estos, los autores Kim y Mauborgne, le denominan los océanos rojos, los cuales se caracterizan por las industrias existentes en la actualidad y por mercados y segmentos claramente identificables.
Sin embargo, los negocios innovadores centran su mirada en los llamados, océanos azules, los cuales movilizan sus ideas de negocios en mercados hoy desconocidos y que en muchas oportunidades tienden a crear. En su mayoría, estos negocios tienden a posicionarse en estos espacios no considerando a la competencia, pues, ocurre a veces que mirarla permanentemente invita a la imitación, disminuir los elementos diferenciadores y a crear ofertas comoditizadas. Mientras que no contemplarla, permite la posibilidad de dar rienda suelta a la creatividad y enfocarse no es sus pares, sino que en lo que realmente es importante, lo que el cliente necesita a través de ofertas innovadoras y de valor agregado.
Transgredir las fronteras de los océanos rojos hacia los azules no es una labor fácil, requiere algo más que la casualística o los accidentes afortunados, exige disponer de una actitud y una disposición mental dispuesta a romper los paradigmas más arraigados e idealmente, de un método.
Los autores proponen ciertas consideraciones con el ánimo de ayudar a definir el como crear las condiciones de un océano azul.
1. Crear nuevos espacios de consumo. Primero que todo los océanos azules no nacen del uso de una bola mágica para predecir las tendencias de una industria o sector, sino, que se generan a partir de aproximaciones sucesivas por la vía del ensayo y error. Ello no quiere decir que tenga que ser un método caótico, muy por el contrario, debe contener una estrategia estructurada y diseñada para tales efectos.
Para ello existen a lo menos 5 caminos:
El primero es competir no en su propia industria, sino que en otros sectores. Un ejemplo de ello fueron las Farmacias, quienes originalmente estaban enfocados en la venta de medicamentos, mientras que hoy, además comercializan productos alimenticios, productos para el automóvil, incluso, bebidas alcohólicas.
Posicionarse en segmentos no abordados y que no sean precisamente los definidos como estratégicos originalmente. En el mercado de los cosméticos los fabricantes se enfocaban casi irrestrictamente al mercado de los mujeres, mientras que hoy, más laboratorios desarrollan productos pare el cuidado e higiene pero en el mercado masculino.
Sustituir al mercado objetivo por otro alternativo. Por ejemplo, los laboratorios que antes se esforzaban por convencer de sus atributos a los médicos, y ahora, prefieren convencer a los clientes finales –los que en definitiva requieren de los medicamentos- de sus beneficios.
Integración de múltiples servicios y alternativas. Los malls son el mejor ejemplo de cómo las antiguas galerías de tiendas pasan a ser centros de locales dotados de un verdadero ecosistema de servicios, pasando desde la original comercialización de productos de vestimentas y equipamiento del hogar, a integrar diversión, servicios financieros, alimenticios, comunicacionales, etc.
Dejar de apelar a la estrategia por penetración en precios y concentrarse en otros motivadores que gatillan la demanda, como las emociones y los sentimientos. Las lapiceras Montt Blanc son un fiel reflejo de ello, su elemento funcional sigue siendo la escritura, sin embargo hoy son considerado un verdadero símbolo de status e imagen.
2. Centrarse en la idea global y no en los números. La tentación general de los hacedores de planificaciones estratégicas es basar todo en cómo competir en los mercados actuales, dimensionando las cuotas de mercado que se desean lograr, reducir costos, sostener o incrementar la rentabilidad, etc. Sin embargo, ello no representa más que indicadores y no precisamente una dirección estratégica de cómo enfrentar un modelo de negocios innovador.
Una herramienta sencilla, visual y práctica son las “Curvas de Valor”. Esto consiste en considerar por un lado la competencia actual y por otro, la valorización que hacen un conjunto de actores –incluyendo como principal preocupación los clientes- de los atributos de la oferta que dispone la empresa.
Veamos un ejemplo ilustrado en la Figura 1.
En este caso se hizo un análisis comparativo de dos incubadoras chilenas. Como atributos de valor para los clientes se consideraron: fuentes de acceso a financiamiento, tipo de apoyo a la formulación de planes de negocios, creación de redes de contactos, infraestructura, marca, entre otros elementos.
Ahora bien, cómo construir adecuadamente las curvas de valor. Primero considere los factores competitivos existentes en la actualidad y pondérelos. Una vez hecho esto, modifique las curvas de acuerdo al espacio donde desea que esté su empresa u organización, usando por supuesto los 5 caminos posibles mencionados en los primeros apartados. En tercer lugar, valide las ponderaciones de los atributos con sus clientes, los clientes de su competencia y los no clientes. Por último, realice las modificaciones necesarias de valorización.
Como resultado obtendrá espacios donde los atributos son semejantes a los de su competencia, pero también deberán aparecer espacios donde lisa y llanamente no se enfrentará con ella. Tenga en todo caso en cuenta que –y es un error muy común- no se puede ser bueno en todo, por lo tanto no cometa la inocencia de atribuirse únicamente buenas calificaciones en todos los atributos.
3. Ir más allá de la demanda existente. Generar nuevos espacios de mercado puede a veces para los tomadores de decisión ser algo complejo dado que no se cuentan los conocimientos empíricos, el apoyo de datos de mercado que sustenten sus pretensiones y la inseguridad en cuanto a la respuesta de un mercado inexplorado.
Adicionalmente, existe la tentación de cometer dos errores comunes a la hora de planificar estratégicamente en océanos azules, y tiene que ver con la exacerbada concentración en las necesidades de los clientes y en la preponderancia a segmentar en forma tan de nicho que se torna complejo la comercialización y con la consiguiente creación de productos y/o servicios de valor para muy pocos.
2. Centrarse en la idea global y no en los números. La tentación general de los hacedores de planificaciones estratégicas es basar todo en cómo competir en los mercados actuales, dimensionando las cuotas de mercado que se desean lograr, reducir costos, sostener o incrementar la rentabilidad, etc. Sin embargo, ello no representa más que indicadores y no precisamente una dirección estratégica de cómo enfrentar un modelo de negocios innovador.
Una herramienta sencilla, visual y práctica son las “Curvas de Valor”. Esto consiste en considerar por un lado la competencia actual y por otro, la valorización que hacen un conjunto de actores –incluyendo como principal preocupación los clientes- de los atributos de la oferta que dispone la empresa.
Veamos un ejemplo ilustrado en la Figura 1.
En este caso se hizo un análisis comparativo de dos incubadoras chilenas. Como atributos de valor para los clientes se consideraron: fuentes de acceso a financiamiento, tipo de apoyo a la formulación de planes de negocios, creación de redes de contactos, infraestructura, marca, entre otros elementos.
Ahora bien, cómo construir adecuadamente las curvas de valor. Primero considere los factores competitivos existentes en la actualidad y pondérelos. Una vez hecho esto, modifique las curvas de acuerdo al espacio donde desea que esté su empresa u organización, usando por supuesto los 5 caminos posibles mencionados en los primeros apartados. En tercer lugar, valide las ponderaciones de los atributos con sus clientes, los clientes de su competencia y los no clientes. Por último, realice las modificaciones necesarias de valorización.
Como resultado obtendrá espacios donde los atributos son semejantes a los de su competencia, pero también deberán aparecer espacios donde lisa y llanamente no se enfrentará con ella. Tenga en todo caso en cuenta que –y es un error muy común- no se puede ser bueno en todo, por lo tanto no cometa la inocencia de atribuirse únicamente buenas calificaciones en todos los atributos.
3. Ir más allá de la demanda existente. Generar nuevos espacios de mercado puede a veces para los tomadores de decisión ser algo complejo dado que no se cuentan los conocimientos empíricos, el apoyo de datos de mercado que sustenten sus pretensiones y la inseguridad en cuanto a la respuesta de un mercado inexplorado.
Adicionalmente, existe la tentación de cometer dos errores comunes a la hora de planificar estratégicamente en océanos azules, y tiene que ver con la exacerbada concentración en las necesidades de los clientes y en la preponderancia a segmentar en forma tan de nicho que se torna complejo la comercialización y con la consiguiente creación de productos y/o servicios de valor para muy pocos.
Espero que les sirva.
Eduardo Reyes Bade
1 comentario:
En el artículo se señalan 5 caminos, de los cuales a lo menos 3 suenan "peligrosos"
- El primero es competir no en su propia industria, sino que en otros sectores.
- Sustituir al mercado objetivo por otro alternativo.
- Integración de múltiples servicios y alternativas.
Estas pueden haber sido estrategias adecuadas en determinados casos, como los mall, pero no necesariamente dan resultado, por lo que señalarlas como "caminos" es peligroso.
Saludos,
Adrián Colazo
acolazo@gmail.com
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