Quisiera comentarles una situación bastante incómoda que debió pasar el Gerente de una compañía que se encarga de la comercialización de productos tecnológicos que desarrolla una segunda empresa.
Esta situación se produjo entorno a la celebración de un Directorio, donde el Gerente debía presentar distintas acciones y planes. Uno de ellos tenía que ver con el pricing (el listado de precios que se le asigna a cada producto, junto con las políticas comerciales como pago, cobro, etc.).
Al momento de presentar la flamante planilla Excel que resumía los supuestos utilizados y que daban cuenta de las complejas ecuaciones que llevaban a determinar lo que debía pagar un cliente o canal, uno de los Directores sugirió hacer una simulación de lo que eventualmente pagaría un cliente. El resultado fue que la estrategia de precios determinaba valores en un 30 a un 40% que lo cobrado por la competencia, sin siquiera agregarle valor, por lo menos, ostensiblemente detectable por los clientes. Peor aún, cuando se le pidió que comparara su nuevo sistema de valorización con una venta real pasada –facturada hace meses- resultó que el nuevo valor a pagar por el cliente era cerca de un 60% más que lo que se había cobrado en la oportunidad. Habían dos posibilidades: a) la planilla esta completamente mala; b) habían perdido sin dar siquiera cuenta un 60% en la operación.
Finalmente y luego de los antecedentes expuestos, se determinó suspender la reunión agendando una nueva reunión Extraordinaria de Directorio para analizar el tema y los puntos siguientes de la tabla no se abordarían porque no tenía sentido seguir analizando asuntos que jamás se podrían concretar hasta no saber si la empresa podría vender sus productos.
¿Por qué esta ocurriendo esto?
Conocimiento del Cliente. Ocurre que cuando uno diseña productos o servicios, normalmente comete el error de construirlos desde lo que “uno cree” que los clientes quieren. Hasta el momento, jamás se validó que la solución entregada era lo que ellos necesitaban, en definitiva nunca conversaron con ellos y nunca los escucharon.
Valor a Pagar basado en el producto y no en la disposición a pagar. Una derivada del punto anterior, redunda en que nunca estudiaron la disposición de pago del cliente o su capacidad a pagar por el producto. Dado que la fijación de precios estaba basada en lo que se conoce como “Costo +”, es “+” significaba una brecha que los clientes no están en condiciones de asumir, por mucho que la solución fuera espectacular.
Falta de Foco en el segmento a abordar. Crearon un producto genérico –casi para “todos los agricultores que tenían la necesidad”- y no se enfocaron en aquellos que por un lado tenían el “dolor” y por otro, que tenían la capacidad de pagar. No todos los agricultores tenían el “dolor” ni tampoco la posibilidad de pagar. El cruce de ambos es el nicho donde uno debe atacar, pero en este caso el nicho fue identificado, lanzaron el producto al boleo (a cualquiera…).
No consideraron los canales. Este negocio se basa en la alianza que se haga con los canales de distribución, pero no consideraron que éstos también tienen que ganar dinero dado el valor que le agregan a la cadena.
Falta de visión en cuanto al posicionamiento. No sabían en que lugar del mapa de proveedores tecnológicos se iban a ubicar. No contemplaron en definitiva qué tipo de empresa serían para ojos de los clientes.
Esta situación se produjo entorno a la celebración de un Directorio, donde el Gerente debía presentar distintas acciones y planes. Uno de ellos tenía que ver con el pricing (el listado de precios que se le asigna a cada producto, junto con las políticas comerciales como pago, cobro, etc.).
Al momento de presentar la flamante planilla Excel que resumía los supuestos utilizados y que daban cuenta de las complejas ecuaciones que llevaban a determinar lo que debía pagar un cliente o canal, uno de los Directores sugirió hacer una simulación de lo que eventualmente pagaría un cliente. El resultado fue que la estrategia de precios determinaba valores en un 30 a un 40% que lo cobrado por la competencia, sin siquiera agregarle valor, por lo menos, ostensiblemente detectable por los clientes. Peor aún, cuando se le pidió que comparara su nuevo sistema de valorización con una venta real pasada –facturada hace meses- resultó que el nuevo valor a pagar por el cliente era cerca de un 60% más que lo que se había cobrado en la oportunidad. Habían dos posibilidades: a) la planilla esta completamente mala; b) habían perdido sin dar siquiera cuenta un 60% en la operación.
Finalmente y luego de los antecedentes expuestos, se determinó suspender la reunión agendando una nueva reunión Extraordinaria de Directorio para analizar el tema y los puntos siguientes de la tabla no se abordarían porque no tenía sentido seguir analizando asuntos que jamás se podrían concretar hasta no saber si la empresa podría vender sus productos.
¿Por qué esta ocurriendo esto?
Conocimiento del Cliente. Ocurre que cuando uno diseña productos o servicios, normalmente comete el error de construirlos desde lo que “uno cree” que los clientes quieren. Hasta el momento, jamás se validó que la solución entregada era lo que ellos necesitaban, en definitiva nunca conversaron con ellos y nunca los escucharon.
Valor a Pagar basado en el producto y no en la disposición a pagar. Una derivada del punto anterior, redunda en que nunca estudiaron la disposición de pago del cliente o su capacidad a pagar por el producto. Dado que la fijación de precios estaba basada en lo que se conoce como “Costo +”, es “+” significaba una brecha que los clientes no están en condiciones de asumir, por mucho que la solución fuera espectacular.
Falta de Foco en el segmento a abordar. Crearon un producto genérico –casi para “todos los agricultores que tenían la necesidad”- y no se enfocaron en aquellos que por un lado tenían el “dolor” y por otro, que tenían la capacidad de pagar. No todos los agricultores tenían el “dolor” ni tampoco la posibilidad de pagar. El cruce de ambos es el nicho donde uno debe atacar, pero en este caso el nicho fue identificado, lanzaron el producto al boleo (a cualquiera…).
No consideraron los canales. Este negocio se basa en la alianza que se haga con los canales de distribución, pero no consideraron que éstos también tienen que ganar dinero dado el valor que le agregan a la cadena.
Falta de visión en cuanto al posicionamiento. No sabían en que lugar del mapa de proveedores tecnológicos se iban a ubicar. No contemplaron en definitiva qué tipo de empresa serían para ojos de los clientes.
Conclusión
Lo habrán podido deducir, el pecado de esta empresa es la falta de estrategia. Donde se contemplen: el segmento de mercado a abordar, sus características, necesidades, capacidades de pago, la forma de llegar a ellos y cómo seducirlos a comprar.
Es interesante analizar que el Gerente fue fundador de la primera empresa, donde sí está clara la estrategia y por lo tanto, pensó que si la primera ya la tenía clara, se iba en definitiva a extender a la segunda. Obviamente esto no ocurrió. ¿Y porqué? Porque por supuesto son dos empresas distintas. Cada una con objetivos, misiones, etc., distintas.
Sumado a lo anterior, detecté que adicionalmente hay muchas otras cosas que faltaron. Por ejemplo, no se hizo ninguna curva de valor de la oferta; análisis de la cadena de valor; no se consideraron la Competencia, su rivalidad, la presencia de sustitutos (todo lo que conlleva un análisis estratégico de la industria); inexistencia de un Plan Estratégico; no existían instrumentos tan sencillos como para control la evolución de la empresa, como Balanced Store Card; etc.
Por último, no me queda más que insistir en la necesidad de contar con una estrategia clara, coherente y obviamente, concreta y posible de implementar. No es un ejercicio simplemente académico, es un real necesidad para que su empresa crezca y sea dinámica.
Espero que la contemplen en su próxima implementación empresarial.
Eduardo Reyes Bade
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